爱华网企业在步入品牌延伸的“雷区”之前，做好足够的品牌管理功课，才能有机会阔步前行
文/陈志龙
五粮液和茅台又出手了。 2008年1月，五粮液宣布与中国保健品大王史玉柱所领导的巨人联手打造保健酒品牌，并签署了有关协议。与此同时，茅台对其旗下的茅台啤酒也加强了宣传攻势。中国酒业的版图上，新一轮惨烈的竞争正扑面而来。只是这次的主题变成了“品牌延伸”。 品牌延伸研究自20世纪80年代以来在西方营销学界持续升温，但无论是研究专家还是渠道商，对其都保持着一贯的谨慎。而国内企业家对此更是保守的近乎固执，管理者和舆论界似乎有一种倾向：幅度较宽的品牌延伸就是对原有品牌资产的稀释。
的确，根据霍夫兰德和詹尼斯的劝说情境模型，过多的延伸品牌，容易传递出不一致的信息，让消费者的认知出现模糊，结局肯定是两败俱伤。 曾经的Prada精品时装就是前车之鉴。1993年，横扫女性市场的Prada为了占据更大的利润，决定开始向男性市场拓展，涉足男性服装和鞋帽市场。结果，品牌形象一度混乱，其苦心经营的“最了解女人”的形象被自己亲手打破，这次冒险让Prada在女性市场中几近声名狼藉，高度降低品牌的溢价效应。 不过，品牌延伸就像是一个魔盒，反面是一场灾难，正面则是巨大的利润。成功的操作会让新产品借势强势老品牌，分享到“品牌伞”的效应。例如乔治·阿玛尼成功地将品牌延伸到其他品类，它的旗下有阿玛尼之家，Dolci，以及阿玛尼之花(花卉)，阿玛尼连锁酒店;LVMH，珠宝、手表、美容用品、酒庄、百货公司、艺术拍卖公司、电子商务网站和免税商店等各大领域…… 那么，五粮液和茅台，乃至中国各大酒业，在品牌延伸的竞争中，胜出的关键在于何处? 首先，在于，品牌延伸传播必须有主有次。在一个成功的品牌家族里，无一例外，都是集中力量发展、突出主导产品。因为品牌形象是通过主导产品来传递，品牌联想与品牌家族的主导产品紧密相连。只有在拥有、巩固强势品牌的前提下，才能适时适量地推出延伸产品，否则整个品牌家族都会暗淡无光。 具体到中国酒业，无论品牌延伸度有多宽，主导产品形象都必须要突出，例如茅台白酒的国酒概念，五粮液的酿酒帝国形象……而其他保健酒、啤酒、红酒等等，只是品牌家族的一个子品牌而已，绝不能喧宾夺主。这方面可以借鉴中国的基金公司，他们运用这种品牌策略比较多，效果也非常显著，塑造了一批明星基金公司。 其次，从品牌管理体系上看，保持营销沟通和其他行为的一致性是品牌延伸能否成功的关键所在，如何让这些子品牌在将来与不同领域的消费者互动，并体现出不同的品牌个性，将是进行有效品牌管理的重大挑战。 茅台和五粮液都有绝佳的机会去建立一个强势的统一品牌。同时，不同的子品牌又都有冲淡品牌资产的隐患。这样的战略困境要求这些企业巨头必须建立严格的品牌宪法，在保持不同品牌个性的前提下，统一传递品牌文化的精髓。 中国酒业巨头将品牌延伸到新品类、新市场甚至是更新的细分市场，是历史的必然。因为企业最根本的目的是追求更高的利润，并通过最大化投资回报率来增加股东的收益，此时思考是否进行品牌延伸已无必要。但在步入品牌延伸的“雷区”之前，做好足够的品牌管理功课，才能有机会潇洒自如地出入品牌延伸的丛林，不被荆棘和蔓藤所伤。
