爱华网卡夫因为疏于沟通而付出了额外的整合代价，显得非常的不值得。
蔡一飞
不知道戴乐娜（LornaDavis）是否预计到现在的状况。2008年1月，卡夫食品大中华区的这位总经理在北京向卡夫员工宣布，卡夫中国总部将在2008年第四季度从定居20年之久的北京搬至上海。不安的情绪旋即在卡夫内部蔓延，员工迅速组织起来成立工会，就总部搬迁可能带来的裁员或者是辞职补偿进行谈判。 到3月下旬，依然没有明确的信息表明劳资双方已经达成协议，不安和敌意还在继续，各种不利于卡夫的负面消息被陆续扩散，并由此演变成了一场对卡夫中国并不是很有利的公关事件。 2007年，卡夫食品收购达能集团麾下饼干业务。这场作价超过70亿美元的收购，使卡夫食品跃居全球饼干老大，也占据了中国饼干市场的半壁江山。而卡夫为此付出的代价是，承诺3年内不关闭达能在中国的工厂，达能中国饼干业务2000多名员工全部纳入新公司。 戴乐娜的职务因此从原达能饼干中国总经理转变成卡夫食品中国总经理，原卡夫中国总经理则高升去了海外。理论上说，戴乐娜是最合适的整合操作人选，她来自“血液里流淌着并购”的达能，并购整合经验丰富。但这个决定，却让对整合和裁员不确定性的担忧，从被收购方达能延伸到收购方卡夫：对卡夫食品“达能化”的隐隐担忧，开始弥漫在原本的卡夫中国员工心中。 没有任何事实证明，曾有人专门针对员工集体的不安情绪进行关注和安抚，直到2008年1月总部搬迁的传言被证实，大部分员工面临去留抉择，矛盾最终激化成了火山式的爆发状态。 事实上，任何一场收购整合，都必然带来机构调整和裁员，因为两个公司在并购前后拥有的资源结构发生了改变——比如卡夫和达能在生产、销售、渠道等各方面都有重合，公司领导者需要重新确定公司的业务和发展战略。 更重要的是，大规模的并购重组都会受到资本市场的监督，在过去几年里卡夫在全球市场一直交不出漂亮的报表，最新的财务资料显示，2007年第四季度盈利同比下降6.3%。投资者需要将并购重组的效果尽快显示出来，而裁员带来的成本削减是最好的办法。 戴乐娜选择整合的时机很合适。咨询公司科尔尼在过去13年对1300多家企业并购案例分析后说，一个公司只有两年时间来让并购提升价值。就卡夫中国对卡夫全球重要性的角度而言，2007年11月完成收购，按照戴乐娜的计划，在2008年第四季度将总部搬迁，同时也就实现了对公司内部架构的重组。 从另外一个角度上说，戴乐娜2008年1月向员工宣布总部迁址的消息，到四季度正式迁址，其间有将近一年的时间，给员工去留的抉择时间也并不短，想要离开的员工也有充裕的时间寻找新东家，想随总部搬迁的员工也有充裕的时间处理好生活和工作之间的关系。 看似完美的计划，为何会遭遇暴风骤雨般的抵制？除了前期的沟通和对员工情绪关注的缺失以外，一个很重要的原因在于，当戴乐娜宣布总部迁址决定的时候，却没有将与之相关的裁员、补偿等完整的整合计划告知内部员工，这让“每一个人都感觉自己会被裁掉”，不安的情绪蔓延得远比想象中要快。为卡夫服务长达20年的员工不想离开北京，但他们对自己补偿和未来的职业前景充满担忧；而年轻的员工愿意去上海工作，却不知道是否会成为被裁的员工之一，于是每个人都人心惶惶。 事实上，不止一个公司面临过裁员和总部迁址的问题。家得宝公司刚进入中国的时候总部位于上海，但是随着对家世界的收购，企业发展的重点转移到北方，将总部搬到北京理所当然——包括企业高管在内的很多人都因为不想离开上海而离开了公司。不过当时猎头们早就在门口虎视眈眈，找到一份新的收入更好的工作一点也不难，而且公司有足够多的补偿和足够透明的整合方案，所以尽管人们会有微言，但不会酿成对企业发展有重大影响的负面事件。在此之前，阿里巴巴收购雅虎中国，马云亲自坐镇北京开出“N+1”的补偿处理裁员问题，也是很好的例证。 一场企业内部再正常不过的搬迁事件，因为处理不够妥善演变成一场劳资纠纷。进而让人担心卡夫中国2008年在中国市场的业绩是否会因此而受到影响，还有随后的并购整合工作是否也会变得难以预料。
