爱华网据路透社2013年2月28日消息，索尼将其在东京最值钱的办公大楼索尼大阪城（City Osaki）以1110亿日元（约合12亿美元）出售给了日本建筑投资公司（Nippon Building Fund）和另一家投资机构。这是索尼今年第二次出售引人注目的房地产。上月索尼以11亿美元出售了位于纽约的美国总部大楼，是两年来美国售价最高的单栋写字楼。 为阻止电视部门亏损，被三星等韩国竞争者围困的索尼和其他日本消费电子产品制造商，都在出售资产以收回现金。索尼公司在声明中称，预计将约410亿日元的资产出售收益计入3月结束的第四财季运营利润项目。 理想工厂 第二次世界大战结束后，日本首都东京成为一片废墟。工程师井深大利用东京日本桥地区的百货公司仓库成立了“东京通信研究所”，盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营。他们于1946年正式成立“东京通信工业株式会社”，并迁址到品川区御殿山。井深大在描述公司愿景时，期待“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的”“工程师的乐园”。 公司成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年，公司开发当时不被看好的晶体管技术，研制出世界第一台晶体管收音机“TR-55”，一举成功，公司营运终于渐入佳境。1967年，索尼推出了由井深大亲自参与开发的特丽珑（Trinitron）映像管技术，这项技术使得索尼电视在全球热卖，盛田昭夫从日本开发银行借的巨额开发债务也在3年内还清。 在逐渐迈入国际化时，盛田昭夫感觉公司全名实在过于冗长，有碍国际化，于是希望能有像IBM那样便于记忆又是国际化的名称。1958年1月公司正式更名SONY，这个新名称听起来完全不像是日本公司，这为索尼日后成功打入美国及海外市场创造了便利条件。 很少有公司能够像索尼这样成功拥有一系列产品。有关索尼管理层会议的消息显示，该公司的管理人员把85%的时间用于技术、产品和应用市场，把10%的时间用于人力资源问题，把5%的时间用于财务管理。在盛田昭夫看来，业绩只是做好新产品研发和新市场开拓的结果而已，如果索尼做好了，业绩自然就会好。索尼以前的业绩确实很好。 可以说，创造了苹果奇迹的乔布斯和井深大、盛田昭夫在许多理念上是相同的。乔布斯也追求生产“彻底的产品”，为了寻找生产iPhone4的合适金属素材而足迹遍及全世界的大小角落，连一个镇上的小工厂都不放过，而对设计不满时会不厌其烦地要求改进。而对于“市场调查”的看法，他和盛田昭夫的理念完全一致：“从不做市场调查，消费者需要什么样的产品不是消费者该思考的问题。” 梦想时代 1970年，索尼与JVC、松下共同发表了U-Matic磁带录像系统，正式为日后的录像带规格竞争揭开序幕，1975年4月16日，索尼推出了全球第一台针对民用市场Betamax规格的SL-300，并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。 而日本JVC在1976年9月推出了VHS规格，而松下幸之助也决定加入了VHS阵营。在Betamax与VHS影像纪录竞争中，VHS以Betamax三倍的速度迅速扩张市场。规格主导之争长达14年，1988年索尼终于加入VHS阵营，Betamax全面退出市场。单从技术上来看，Beta格式远远的强于VHS格式，但是松下通过灵活的授权运作获得了众多厂家的支持，因而统领了民用市场。Betamax格式凭借技术优势进入了专业领域，成为专业广播级视频领域的主导标准，如今的众多广播级视频标准都是基于这一起点的。“经营的松下，技术的索尼”一说即由录像规格主导之争而来。 索尼的划时代产品之一就是Walkman。80年代井深大到国外出差时，在飞机上想听立体声音乐，于是就向索尼的技术团队提出了这个要求。当他用耳机连上录音带大小的单放机样品一听，立刻赞不绝口。于是井深大把这个试制品拿给盛田昭夫看，盛田昭夫也被迷住了，随之开始将其商业化。 可是当时，录音机已经很常见，谁还会买这种功能单一的单放机呢？所有的经营管理人员都不看好。但是Walkman摆脱了室内收听的局限，使消费者可以随时随地享受立体声高音质，获得与从前截然不同的一种生活方式。也就是说，索尼的形象是开发了不仅质量完美，而且能够改变生活方式的产品，并且是将其提供给普通消费者的独特的公司。 Walkman这个词是日式英语，起初欧美人不免一头雾水。但索尼的Walkman在世界范围推广开后，英国的代表性辞典《牛津英语辞典》就收录了“Walkman”这个词。 索尼在Betamax与VHS影像纪录竞争中惨败后，盛田昭夫认为有必要将最高档的硬件与最先进的内容结合才能掌握市场主动。1989年9月25日，在盛田昭夫的主导下，日本索尼陆续并购了CBS（Columbia Broadcasting System，哥伦比亚广播公司）的电影与音乐部门，使它成为SPE（索尼影视娱乐，Sony Picture Entertainment）的旗下子公司。这一日本历史上金额最高的收购案也使索尼一度成为日本历史上亏损额度最高的企业。1980年代末期，日本爆发了泡沫经济危机，而索尼电影事业群也因为票房不佳，从此惨赔数年，成为当时索尼获利的主要障碍。直到1997年，霍华德·斯金格主导改革，逐渐获利，并于2004年11月并购了历史悠久的米高梅电影公司。 索尼1995年3月22日宣布由默默无闻的出井伸之出任社长，开启了10年的出井伸之时代。出井伸之认为，索尼销售的应该是个人体验，公司存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。它们不是维持人类生命的必需品，但能给予人们一种像孩子般无忧无虑的快乐生活。“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”
索尼是研发音乐光盘的先驱，创造了便于携带的随身听CD机。索尼还带来了Playstation，为玩家们带来了远比任天堂更令人兴奋的产品。截至2012年3月31日止，PlayStation系列电视游戏机销售量超过4亿2300万台，PlayStation成为继Walkman后全球最为成功的产品。 大厦将倾 但自2001年开始，全球经济衰退，网络泡沫破裂。2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了索尼冲击（Sony Shock），索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水，带动日经指数大幅下跌。出井伸之被批“做梦太久”、“不务正业”，从过去被评选为最成功的CEO沦落成最差劲的CEO。 索尼为什么亏损？有人分析说是大企业病。到上世纪90年代中期，创业时期只有20多名员工的索尼已经发展为在全世界拥有13万名员工、900多个子公司的超大型集团。销售额则高达4兆日元，而其中70%以上是由电子产品部门创造的。 仅在公司本部就有2万职员，为供养他们，电子产品部门需要源源不断地向市场推出畅销商品，而这也是营销部门所热衷的。为做到这一点，相比于拳头产品，必须在面向一般消费者的商品开发上倾注更大的力量。因为通常所说的“索尼式产品”并不是每年都能产生，尽管索尼的独特产品和拳头产品深受狂热的索尼粉丝好评，可是却做不到海量销售。也就是说，“索尼式产品”所创造的销售额无论如何也无法作为顶梁柱支撑起索尼这个巨大的企业。 于是索尼开始向“根据销售进行判断”倾斜，可是原本依靠研发销售高附加值产品以获取高额利润的索尼既不具备松下那样强大的营销能力（销售网），也不具备能够大量产出的生产线。对制造企业而言，技术研发和产品开发如同两个车轮，最重要的是保持二者的平衡。如果偏重研究，无视市场需求，恐怕只能开发出技术人员满意的产品，并且可能错失推向市场的良机。相反，如果过于执迷于“畅销”，用价格竞争取代质量竞争，就会陷入廉价的泥沼，伤害已经培养起来的品牌。 在索尼公司内部，也有很多人不解，为什么索尼未能研发出类似iPod、iPhone、iPad等的产品，非但没能成为‘苹果’，反而日渐衰落了呢？答案见仁见智，但通过索尼的创业之本，或许能找到答案。索尼“病”就病在已经忘了创业之本——技术至上。 自1994年推出PlayStation以后，索尼至今已经有多年未再开发出独创性的产品；在电子领域中因为WalkMan不支持MP3格式，苹果电脑的iPod数码随身听在全球热卖，取代了WalkMan原有地位；拥有自傲特丽珑（Trinitron）技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普（Sharp）、三星（Samsung）取得电视影像的领导地位…… 索尼生产相机，智能手机，平板电脑，音乐播放器，电子书阅读器，以及各种芯片和配件，在电子产品之外，它们还涉及电影、音乐和金融业务。奇怪的是，在这些领域我们想起很多公司，但似乎其中没有索尼。在宽阔的战线上，这家公司产品都不处于优势地位，最终将难逃分崩离析的局面，这就是大而不强的巨人之殇。 索尼不败 日本索尼董事会2005年3月7日让外界吃惊地任命美国索尼负责人霍华德·斯金格出任董事长兼首席执行长，并于2005年6月22日正式经由股东大会通过最终投票，成为索尼史上第一位外籍领导人。 霍华德·斯金格曾任CBS（哥伦比亚广播公司）电视新闻记者，他在负责索尼索尼美国公司营运任内，成功重振电影与音乐事业部门，他的首要任务必须完整协调旗下各自为政的部门，改革僵化的传统管理制度，并且改善无法获利的电子部门。对于索尼这家日本企业，任命外国人出任董事长，是该公司前所未有的巨变。 2005年9月22日，在霍华德·斯金格以及中钵良治的主导下，索尼公布了代号“日本计划”（Project Nippon）的“中期企业策略（2005-2007会计年度）振兴电子事业，强化集团表现”改革政策，2007年度底预定裁减日本国内4千、国外6千名员工，共将裁员1万人，产品种类也将减少20%，制造工厂关闭11家，从65家减少到54家，在整体的财政评估调整之后，期望在2007年度末减少2千亿日元（约17亿8千600万美元）成本，营业额约可达8兆日圆。 曾经是索尼天下的电子通信领域，如今已成为苹果的天下，苹果在全世界范围内获得了压倒性的支持。苹果制胜的武器便是凭借全新的理念和iPod、iPhone、iPad等划时代的产品，全面颠覆了人们听音乐、智能上网的常识，深刻影响了人们的生活和工作的节奏。 如今的索尼靠什么赚钱？出人意料的是，今天的索尼一半以上的利润来自金融领域，而非其专长的电子通信领域。甚至与索尼很接近的人士也大都认为“已经弄不清索尼到底是什么公司了”。 不过，索尼的前CEO出井伸之却并不认为索尼已经失败。当有人问他，“索尼经常被拿来和和苹果公司比较，您怎么看待这个问题？” 出井回答：“索尼没有经历过倒闭的危机，而苹果已经出现多次倒闭的危险，那时候我也考虑过收购苹果公司，但当时其行情呈波浪型趋势。索尼现在是处于低迷期，这是10至15年的循环，现在的“负”将来可能会成为“正”，在长期的争逐中，胜负还会继续变化。比如画一条水平线，任何一家公司的发展都是围绕着这条线起起伏伏，苹果目前处于兴盛期，处在水平线的上方，而低迷期的索尼可能处于水平线之下，但一切都是有可能变化的波浪式起伏。” 苹果的成功在于抓住了机会，在时机上略胜一筹，iPod在电脑与互联网之间建立了关系。苹果的创新是改进型创新，而不是原创性的，抓住了消费者的经验。索尼在竞争中未必失败，但需要在创新和其他方面找到平衡点。 也许索尼以后会重返巅峰，这谁也不能预测，这就是竞争的有趣之处。
