爱华网善于在世界经济舞台上与各类企业合作的公司，将成为未来商业世界的明星。
■文/陈晓萍
全球经济一体化在今天已不再是幻想和神话，而成为实实在在的现实。仔细观察，在世界经济舞台上长袖善舞的企业，靠的多半不是他们自己拥有核心科技、祖传秘方、甚至雄厚资产，而是一种突破国界、善于与各种公司协作的能力。比如制造飞机的波音公司（Ｂｏｅｉｎｇ），比如制造电脑的戴尔公司（Ｄｅｌｌ），再比如在世界各地拥有商店的沃尔玛（Ｗａｌｍａｒｔ），都是绝佳的例子。 先来看看波音公司制造的飞机。虽然所有飞机最后整体的安装在美国完成，但飞机上的许多部件其实并非由波音自己制造，许多部件需要的技术也并非由波音拥有。以波音777飞机为例，其机身、机翼和舱门的部件由8家日本公司提供，新加坡的的公司则制造飞机俯冲降落时用的机门，三家意大利公司为其提供机翼上的拍打器。总体来看，一家777飞机上有30%的价值是由美国以外的外国公司创造的。这个趋势在制造波音787（也称梦幻飞机）时更为突出，大约将有65%的飞机部件将包给外国公司制造，其中有35%的部件已经承包给了三家日本公司。在这个意义上，波音担任的角色已经从单纯的单个飞机制造商变成了设计、整合、协作多家公司技术和产品的领头人和中间人。而这种角色的转变，对企业的运作能力就提出了全新的要求，它要求的不仅是公司内部管理的有序和高效，更要求公司具有与外部公司沟通协作的能力，从而为自己和别人的企业同时创造更高的价值。
如果说波音公司的成功还有相当部分依赖于自己独有的技术优势的话，那么戴尔的成功就可以说基本上都是整合的功劳。戴尔自己并不拥有有关电脑的任何技术，每一台戴尔电脑上的所有部件都不由戴尔自己生产，而是来自世界上的大约400家公司，其中主要的公司占了30家，大部分位于与美国相隔一个太平洋的亚洲地区，如日本、中国大陆、中国台湾、菲律宾、马来西亚。戴尔每天平均出售15万台电脑，而且每台电脑都是根据客户的要求特别制作的。如何将一台电脑需要的部件从世界各地的供应商那儿调将过来，把它们组装在一起，然后按时准确无误地运送到世界各地的客户手中，其中物流控制的难度和复杂程度超乎一般人的想象。但更困难和复杂的却是戴尔如何与世界各地的供应商沟通协作，让所有在由戴尔构建起来的这条全球供应链上的公司都能够有机地联合、配合，共同演奏一首和谐的交响乐，在满足客户利益的同时，为所有参与其中的公司创造价值。在这个过程中，戴尔担任的角色其实是一个乐队指挥：在选定了乐队成员之后，告诉演奏不同乐器的队员在适当的时候用适当的节奏和音响奏出自己的声音，而保证这整部交响乐始终悦耳动听。 沃尔玛虽然不是销售电脑，而是各种日常生活用品的零售商，但是其运营理念其实与戴尔的基本相似。它的竞争优势也不在于自己拥有技术或者产品，而在于如何将各种最物美价廉的散布在世界各地的商品，以最经济高效的方式聚集在一个屋檐下，给消费者购买。其他成功的连锁商店如考斯科（Ｃｏｔｓｃｏ）的经营理念亦如此。在这里，除了公司内部的有效管理之外，同样是与各种各样的供应商协作的能力和整合资源的能力，决定公司的成败。 如果说上面这些公司离中国的距离还比较远，其实也有近在眼前的依靠整合协作的能力取得成功的中国公司，比如框架电梯平面媒体广告公司。这家公司的主营业务为在高层楼宇电梯内提供平面媒体广告。2005年的时候，全国经营类似业务的公司有几十家之多，在同一个城市常常也有好几家，竞争惨烈。为了得到客户，打败对手，许多公司使用不那么光彩的手段诋毁别人，有时甚至大打出手。还有一些公司为了抢单不惜做亏本生意，整个行业可谓红海一片，混乱不堪。然而当时的框架却看到了这个局面中的另外一个机会，那就是跳出自己深陷其中的局限，用高屋建瓴的眼光来看这个行业，看清整个平面媒体的竞争格局，从而做出选择。在当时，除了经营电梯内平面媒体广告的公司，还有两家经营电梯外楼宇广告的公司：一家叫分众，一家叫聚众。这两家基本分割了所有楼宇广告的市场，互相竞争，不相上下。但是，经营电梯内广告的公司却是群雄割据，没有一个行业领袖。在这种情况下，如果有一家公司能够领头做行业整合的工作，其团结起来的力量将远远大于所有公司单干可能取得成就的总和。框架公司就是在那个状态下做起了整合协作的工作。从2005年2月开始到2006年初，框架紧锣密鼓地成功整合了11家公司；到2006年底，又有10家公司投奔到框架大阵营。由21家企业整合而成的新框架（Ｆｒａｍｅｄｉａ）公司于是在市场上一路高歌猛进，销售额不断攀升。2005年底超额50%完成预定目标；2006年提前四个月完成当年预定目标，并以2倍于2005年销售额，超出赢利目标，当年度营业额达到3.6亿元人民币。2007年，新框架再创100%的惊人业绩，营业额超过了7亿元。而分众在２００６年提出以总金额最高可达１.８３亿美元的价格收购新框架，也充分显示了整合本身可能带来的价值。 因此，突破思维的框框，用整合和协作的眼光重新审视企业的位置和经营模式，也许会为企业的成长带来意想不到的竞争优势。 2008年1月于美国西雅图
