爱华网看乔布斯如何颠覆消费电子业的的零售体验
本刊记者 黄河
2007年圣诞节前夕的一天，凌晨二点，在纽约曼哈顿中央公园的东南角，一个全玻璃结构、没有使用任何钢材或金属连接的3层楼高的立方体，像科幻小说里的外形建筑一样，白炽的灯光从中向四周辐射出来，把沉沉夜幕下的GE大楼广场照映得灯火通明。排队的人群已经延展到了门外的几十米处。冬日的严寒让这些排队者把自己裹得严严实实，但并不能阻挡他们进入这个纽约第五大道最知名商店的热情。 这正是苹果创始人史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)愿意看到的现象。这家全球最创新的公司，自从2001年开始，在为消费者提供一流产品体验的同时，也试图用这种零售体验的形式，贴近消费者。七年间，苹果已经在美国、英国、加拿大、意大利和日本开设了205家零售店，全球有2..75亿人次到零售店把玩或者购买各类产品。今年夏天，中国的“苹果迷”们也将在北京体验这样的零售店(详情请于Gemag.com.cn查询《“苹果”渐熟》一文)。 和苹果的产品一样，苹果零售店(AppleRetailStores)提供的“体验”被成功证明是可以赚钱的。根据公司2008年第一季度的财报，目前苹果有20%左右的销售收入来自于零售店，而且其销售额比去年同期增长了53%。根据金融分析师的数据，苹果零售店现在每平方英尺的年销售额是4032美元。比较一下吧，珠宝店蒂梵尼的这个数字是2666美元，消费电子零售巨头百思买是971美元，高档服装百货店NeimanMarcus是611美元，特色折扣连锁超市Target是300美元。2007年3月，苹果零售店甚至被美国《财富》杂志评为全美最佳零售商店。 事实上，诺基亚、三星、索尼等消费电子大厂，都在全球主要城市设有自己的产品“体验店”。换言之，他们在这里，也销售产品，但主要以展示为主，这些所谓的“旗舰店”，并不指望能为公司挣来多少销售额。而苹果全球205家自营门店，在2007财年里却获得了41亿美元收入，利润率达14%，这在零售业简直是个奇迹般的数字。 自救之举
准确地说，乔布斯决定自己开店，目的并不只是提供简单的“体验”，更重要的原因是——苹果要“活命”。 1997年乔布斯二次回归苹果公司后，通过iMac等创新的电脑产品重新振作了苹果的士气，但销售额并没有太大提升。很大一个原因是，苹果通过“授权零售商”来负责向顾客和大客户销售电脑。这些授权零售商尽管为数众多，但各自为战，对苹果电脑的摆放和宣传各不相同，而且配备的销售人员技能也参差不齐，鲜有顾客会受吸引而慷慨解囊。 而在大众市场上，苹果通过两大零售连锁店来销售：西尔斯百货(Sears)和电脑美国(CompUSA)。由于苹果电脑多年来是如此小众的产品，因此根本得不到很好的展示空间，那些满商场乱窜的店员也不可能对各种技术细节解释清楚。 毫无疑问，对于在产品美学上有极端倾向的乔布斯来说，这是不可接受的。愤怒和懊恼的乔布斯，在1998年终结了苹果与西尔斯百货和百思买的合同。开始采用与其他电脑电子零售店完全相悖的方式来玩零售游戏。传统的电脑零售店都在价格不是那么昂贵的地段开店，因为这种高价格、低购买频率的产品，不可能像服装店那样放在市中心。但苹果店就这么干。 基本上，在英国、美国和日本的主要城市的商业中心区，哪里热闹苹果店就开在哪里。高档时尚的购物中心？是的，也有苹果店的身影。乔布斯很清楚，对于大家并不了解的苹果产品，你不能指望消费者会跑大老远或者钻头觅缝地去购买。 除此之外，苹果店还配备了大量的服务人员。传统意义上，他们叫店员，他们的收入应该和该店的销售额挂钩。但在苹果，完全不是这样——一个典型的苹果店里，有一大半的店员是跟销售无关的，他们唯一的任务，就是教你怎么用苹果电脑，告诉你苹果的产品怎么好，他们甚至不在乎你在这个店里泡了多少小时但什么都不买。“只要愿意，任何人都可以呆上一整天。”苹果公司的海外零售市场总监史蒂文·凯诺(SteveCano)对《环球企业家》说。 如果说这就是“体验”，是的，乔布斯创立苹果店，就是冲着那些从来没有使用过苹果产品的顾客，在逛街的时候，顺便走两步就可以经过一个装修时尚、优雅、干净明亮的商店，看看里面同样时尚、优雅的苹果产品。 “我们最大的诀窍是，这里是能集合购买、维修和服务体验的地方。只要用户一想到任何和苹果有相关的地方，都会想到要来这里。”史蒂文·凯诺说。 与众不同 2000年，当乔布斯从Target挖来朗·约翰森时，便立时让这位新零售业领导者感受到了他对开店的严肃态度。“乔布斯从骨子里觉得苹果就应该做零售。”约翰森说。 而在约翰森加入苹果之前一年，乔布斯也已经将服装业新军Gap的总裁米勒德·德雷克斯勒(MillardDrexler)引入了苹果董事会。如果你逛过Gap的门店，就会发现它们和苹果店的共同之处——简洁、舒适，人性化。 以旧金山的零售店为例。这里的第一层是体验区，从iPhone、各类iPod、AppleTV到MacBook、Mac机，用户可以任意试用——你可以用iPhone给美国的朋友打电话，也可以用iPodTouch浏览环球企业家网站，甚至可以用AppleTV看完一部你喜欢的好莱坞电影。 第二层看起来更像是个苹果精心经营的社区。右边一侧是被称之为“GeniusBar”的客户服务区。25个苹果员工和顾客在一个酒吧式的长条桌两旁一字排开，为顾客解答各类问题或者进行产品维修。在他们身后屏幕上，滚动的是顾客的预约号。一旦轮到，就可以上前和苹果员工进行沟通。而这些预约，顾客可以在家中通过登陆苹果的网站完成，也可以当场就在一层体验区的MacBook上完成。 在“GeniusBar”的对面，则是苹果零售店和其他公司零售店区别最大的地方。这里有被苹果称之为“One-to-One”的服务项目。任何用户可以通过网络、电话预约，来到这里和苹果员工进行各种关于苹果产品的专业训练。而且旁边还有一个小型教室，苹果的员工正在和顾客进行讲解。一般情况下，零售店会每个月更新一次课表，课程每天从上午11点开始，下午6点结束，每个时段课程内容都有不同。 这个“One-to-One”的服务项目，实际也成为零售店一个重要的利润来源。苹果公司会对用户收取一年99美元的年费，结果大受欢迎。在2007年，有100万人次接受了这样的专业培训。而在旧金山的零售店，最初只有5到7名员工进行这样的服务，现在则扩充到了30人。 不过在史蒂文·凯诺看来，最值得他自豪的还不止这些，还有苹果对员工的重视。旧金山零售店的200多名员工，全部是正式员工，而非临时聘用。这一点，实际上任何从第一步踏入零售店的顾客就已经体会到了。在零售店的橱窗内，摆放的不是最时髦的苹果产品，而且真人大小的员工照片，他们看起来年轻，充满活力，“这是其他任何公司都没有的举动”，史蒂文·凯诺说。
