爱华网在1983年海耶克推出新式手表以前，多数人是买一块表用一辈子。海耶克给手表注入情感，使它成为像耳环、领带一样招人喜欢的装饰品。这一切变化，缘于创新的企业设计——建立从低价位到高价位排列的产品金字塔
美世管理顾问公司全球副总裁/亚德里安·斯莱沃斯基
弗格森是一位经常出差的商务人士。每次忙碌的行程中，他都没有时间停下来给家人买纪念品。一次偶然机会，他发现飞机上有一些色彩鲜艳的小册子，上面有专供旅客购买的各种纪念品。他翻了翻，在斯沃琪（Swatch）那一页停了下来。他想起来，在奥林匹克运动会上大量使用着这家公司的计时、计分工具。 他喜欢这些花样翻新的手表，给太太和女儿选择了2款具有东方情调的彩绘表，给2个儿子分别选择了运动和卡通款式手表。 这些表给家里人带来了惊喜，大家各得其所——尽管他们并不缺手表，但这种表的设计有些独特，且活泼可爱，实在招人喜欢。
一周后，弗格森再次出差。返回时，航班延误了1个半小时，他逛了逛购物区。他选择了一款宝珀表作为父亲75岁生日的礼物——尽管宝珀表似乎太贵，但样式极为典雅，让人难忘。他知道父亲会喜欢这种古典风格，父亲也会知道这个礼物的贵重（表上系有一个4位数的价格标签）。 当弗格森买入斯沃琪手表时，他为厂家创造了几十块钱的毛利润。但当他买入宝珀表时，这项交易为厂家创造的收益——不管厂家是谁，要远远大于那几块斯沃琪手表之和。 制造宝珀表的公司是Swatch集团，与制造斯沃琪表的是同一家公司。不同的牌子、不同的销售渠道、不同的购买场合，但却是同一家公司，都由尼古拉斯·海耶克领导，他是该行业的真正创始人之一。 有时，一个公司的创新会导致整个行业的创新。在1983年海耶克推出新式手表以前，多数人是买一块表用一辈子。他们的衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。很少有人想要买一块价格适当、牌子可靠的手表。只有儿童才戴样式新颖的手表，最常见的是带有米老鼠形象的手表。在海耶克的领导下，斯沃琪改变了这一切。 给产品注入情感 20世纪80年代初，海耶克被瑞士制表业所吸引。在分析该行业战略前景时，他看到，瑞士手表一直深受来自日本竞争对手的压力。遗憾的是，瑞士表制造商们只想提高效率、精简内部，并不想创新。对他来说，这似乎是一条死胡同。 海耶克在寻找出口的过程中，抛弃了传统的工艺、技术、生产、资产和销售关系，转向更柔和、更富有主观色彩的消费者行为、消费者偏好和情感。按照瑞士的观点，工艺就是一切，工艺就是目的。海耶克却认为，在现代竞争社会里，这种观点的局限性很大。 海耶克花了很多时间研究市场，努力听取来自市场的声音，不断寻求市场空间，探询这些空间的含义。在他之前，制表业实行的企业模式有这样几个特点：他们为消费者提供的是功能或奢华；他们把精力放在制表上，而不是营销上。 海耶克寻找的线索不仅仅在数字技术或低成本制造体系上，而在于风格和式样上。他一开始对生产便宜的手表并不担心。相反，他问消费者对手表有什么期望：好玩？好看？神气？还是这些都有？ 他开始给手表注入情感，使它不仅成为一种高质量的产品，而且是一种有滋味的、招人喜欢的装饰品，像耳环或领带一样。这会给戴表者一种反传统的独特形象，甚至表达一种其他方式难以表现的幽默。如果他卖的是乐趣和花样，消费者会需要5块甚至一打手表，而不仅仅是一只行走缓慢的爬行物。 整个过程的最终结果是要设计出一种独特的产品，它向消费者传递独特的信息：“高质量、低成本、刺激、具有生活情趣。” 设计产品金字塔 瑞士制表业是世界钟表制造业的“元老”，曾经在世界市场独领风骚几十年，满足了一系列的消费者需求——从精确度到款式，从豪华型到高雅型，手表的价位从100美元到50万美元不等。但在半个世纪里，瑞士制表企业的设计没有什么变化。它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者，因为他们肯为一件产品出高价。
20世纪70年代，一场暴风雨席卷了瑞士制表业。以天美时、西铁城、精工和卡西欧为代表领先一步投资于数字技术的新企业，蚕食着瑞士制表业的市场。在日本企业的重创下，2家瑞士钟表制造商——瑞士钟表总公司（ASUAG）和瑞士钟表工业公司（SSIH）共损失了1.23亿美元，而这2家公司的年收入为11亿美元。
海耶克和一群投资者收购了ASUAG和SSIH全部资产的51%。在取得控制权后，海耶克的主要行动是跨过“经济型手表”的门槛，进入“附件”、“风格”和“时尚”的领域。这是一个多样化的世界，资历不足论道；这是一个设计和时尚的世界，工艺不再吃香；这也是一个由营销和通信来决定的世界，制造方法已不重要。低成本是必要的，但仅靠低成本并不足以取胜。 海耶克在选择消费者上下了一个大胆的赌注。他研究了年龄在18~30岁，购买耐克运动鞋、贝纳通运动衫、Gap服装和布鲁斯音乐唱片的消费者。他认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。 在海耶克上任时，高档消费市场正在萎缩。瑞士手表业占有这个市场的90%，但却失去了正在增长的中档市场。据海耶克分析，他们只占这个中档市场的3%。至于低档市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本买不到。 海耶克意识到一个巨大的机会，他发出一个近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”他们把手表的零部件从155个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且公司在组装手表时所需的人手也少多了，而这些瑞士工人的工资都很高。他用无可争辩的高质量和低成本包装了Swatch手表品牌。 海耶克把整个Swatch集团的企业设计建立在他称为“生日蛋糕“，或产品金字塔结构的基础之上。这类似于20世纪20年代通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆发明的产品金字塔。为了吸引更多的收入阶层，通用汽车将品牌分开档次，从低档的雪佛兰到高档的凯迪拉克。海耶克把他的产品金字塔或者说“生日蛋糕“分为3层：低档手表价格为100瑞士法郎；中档价格为1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万瑞士法郎，甚至更高，或者如海耶克所说：“可以像天空一样高。” 建立防火墙品牌 积极营销保障成功 但是海耶克进一步发展了产品金字塔的思想。他认为，价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿喀琉斯的脚踵”。比如在20世纪60年代末，通用汽车没有开发出低于雪佛兰或高于凯迪拉克的车型，而这些档次的车都是有利可图的产品。由于这一缺口，日本和德国的汽车趁机打入了美国的低档和豪华轿车市场。 为了避免这种危险，海耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护低档产品市场并取得赢利。然后，通过收购和购买许可证方式，他将市场扩展到金字塔的顶端部分。收购的例子包括1992年收购宝珀，购买许可证的例子包括1997年买下ck的许可证。 在Swatch集团内部，每个品牌都是一个自主的经营单位，拥有自己的营销部和损益账户。斯沃琪不是唯一具有想象力和内涵的产品。“每个品牌都不一样，所以它们传达的信息也不同。但是每个品牌都有自己的信息，我的工作就是坐在碉堡里拿着一挺机关枪，保卫这些品牌的特有信息。我就是产品信息管理员。” 斯沃琪的爱好者不是完全一样的。海耶克巧妙地刺激着热情的消费者，使他们对迅速传播的东西感兴趣。公司建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，提供斯沃琪产品的完整目录，邀请他们参加俱乐部的活动。俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩色杂志，上面刊登关于斯沃琪手表的全面信息。聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了另一种特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。不断的设计创新使消费者的兴趣达到了顶峰。 在20世纪90年代，斯沃琪通过合作创新，继续在企业设计上加大力度。例如，斯沃琪赞助了1996年奥运会，并被指定为正式计时器。斯沃琪计时公司（Swatch集团的一个全资子公司）不但承担了奥运会的计时和记分工作，而且为这次盛会开发了创新的测量仪器和测量系统。 海耶克永远以消费者为中心来思考问题。他说：“我要让40亿观看奥运会电视的人看到我们的产品，这种产品都是他们能够买得起的。并不是亚洲的每个人都能买得起一块欧米茄或浪琴。奥运会给了斯沃琪一个极大的推动，尤其是在美国。因为美国的每个家庭都会看到斯沃琪在计时。”实际上，每当电视显示一项赛事的最终结果时，都会出现一个“斯沃琪计时”的标识。比赛中的每个计时牌上都带有斯沃琪的标识。他的营销行动得到了回报。在世纪奥林匹克公园内的一个25平方米的斯沃琪售货亭里，每天都能卖出价值35万美元的斯沃琪手表。一些为特殊事件和人物特制的手表都出现了脱销。 Swatch集团成功的关键在于，它坚持了以消费者和利润为中心的战略，这种战略给很多行业的公司带来了繁荣。海耶克遇到的问题也是其他许多行业的CEO面对的问题。但很少有领导者能为此改革自己的企业设计，并坚持实施。 海耶克将继续坚持以消费者和利润为中心，他对此十分热爱。作为企业领导者，要想从这一思想和以此为基础的宝贵企业设计中学到一些东西，并不困难。 （本文选编自斯莱沃斯基新著《发现利润区》，获中信出版社独家授权，限于篇幅有所删改）
