爱华网谈到过去的一年，韩立东对《中国连锁》记者的第一句话就是“很艰难”。但他同时认为，艰难是这一段时期行业的共同感受，他说，“从目前看，我们的路没有走错。” 韩立东40岁上下，是草桥新时特超市的店长。这家超市至今已走过6个年头，营业面积为6000余平米，分上下两层，一楼经营生鲜熟食，二楼是生活百货。 北京的西南三环一带原本是城乡结合部，像三环新城、万年花城等大型住宅区以及首都经贸大学南校区的建成，也不过是这几年的事情。今天看6000多平米的营业面积可能已经不那么突出了，但是在成立之初的几年里，新时特超市在所谓“夏家胡同商圈”堪称最大的生活超市，一枝独秀，经营一直顺风顺水，其间尽管在三环新城附近有超市发开业，但未能与新时特形成强烈竞争，直到2011年TESCO乐购丰台东店的开业。 跨国公司TCECO乐购的丰台东店距离新时特超市甚至不到100米，数个线路的免费购物班车频繁地从新时特门前经过。其实乐购即便不开通购物班车，其在聚客能力、经营品种、售后服务乃至品牌，都是新时特所望尘莫及的。 第一次瘦身 乐购的开业当然会和新时特形成竞争，这是连普通消费者都一目了然的事情，但是当乐购真的分走新时特客流的时候，韩立东感觉到更多的是震撼。 “在乐购开业前，我们的日流水在20万左右，收银台前面还有些区域可以出租出去，活的还是比较滋润的。但是乐购一来，我们的日流水一下子就下降到了7万，最低的时候只有4、5万，如果不是我们有自己的优势，这种日流水根本无法支撑超市的运营。” 韩立东所谓自己的优势，指的是新时特的物业是自己的，这是一笔丰厚的资产，可以根据自己的需要进行调整，调整起来也相对容易。
新时特首先在硬件上做出改变。“比如大店的购物环境比较好，那我们不可能和大店比拼购物环境，所以我们只能选择做减法。”这个减法怎么做呢？2012年年初，新时特首先压缩超市的经营面积，把2楼的百货类商品集中到1楼，然后对2楼进行招商，将其改造为小商品市场。 当客流减少，销售额下降的时候，缩小经营规模也许是企业管理者的本能反应。可是以前2楼的供货商不愿减少品种，搬到1楼以后把很多商品都集中到有限的空间里，而以前1楼的主食厨房也被迫缩小，结果造成整个1楼空间逼仄，购物环境大为下降。 尽管招商工作很顺利，但是韩立东并不认为这种改革是成功的。这时候成功的判断标准，不应该是2楼能否顺利出租，而是其能够和1楼的超市形成互补，形成更强的集客能力。而楼上的小商品市场最终也没能给楼下的超市带来预计的客流。 这样拖延下去的话只能使形势越来越糟。 第二次瘦身 2012年年中，新时特重新定位，把目标瞄准社区超市，进一步瘦身。他们改变整个卖场布局，超市的营业面积压缩到了400平米，将卖场里的所有商品进行清退，重新进行组织。然后超市和供货商就合作方式、人员编配、商品配置以及账期确定等重新进行谈判。 韩立东认为，大店有大店的好处，但是大店的价格优势往往表现在单品上，它的渠道能力比较强，甚至可以直接同厂家议价。但是小店也有小店的优势，比如缩小营业面积之后，首先用人成本下来了，留下来的都是熟练员工，一人可以身兼数职。小店在经营上更为灵活，顾客需要什么，店里就准备什么，随销售季节及时更新经营品种。小店与供货商的关系更密切，尤其是对账和账期方面，甚至有的商品做到了账期为0天，这样进货成本就下来了。 通过管理模式的转变，新时特现在的零售价已经和1年以前的进货价持平。“做到这一点相当不容易。所以元宵节假期，我们打出的海报称自己为‘新时特批发超市’，当然这只是针对价格而言，我们的目标还是做社区超市。” 小店不可能去和大店正面交锋，那样无异于以卵击石。但是在附近社区老百姓的日常生活用品方面，社区超市的便利性也是大店所无法比拟的。比如顾客只买一瓶酱油，或者只买一罐饮料，这时候他不会穿过停车场去一家大型超市购买。新时特在1楼超市外安排了学习用品、箱包饰品等小百货，以及化妆品、酒类等专柜，可以说都是老百姓日常生活中经常能用到的商品。 从前的新时特日客流量为6、7千人，客单价为27元，假日为38~48元，改革之后日客流量降为1千人，尤其是春节这几天，客单价在70~80元。长期看，新时特超市的日流水可以稳定在了4~5万元。计算下来，坪效为3.5万/平，已经相当高了。这个坪效不但超过了很多大型超市，而且可以与屈臣氏那样利润率较高的药妆店相媲美。 不仅仅是瘦身 在跨国公司的阴影下生存，其间的酸甜苦辣恐怕只有当事人自己才清楚。在过去的一年里，新时特甚至还尝试网购超市，但是效果并不理想。 韩立东说，“我们经常讲品牌优势，但是我们应该注意，品牌不是天上掉下来的，品牌商品首先是质量和服务水平提高了，然后才可能成为品牌，所以消费者的需求才是最重要的。从我们的宣传单发放量看，西南三环一带人口密度还不尽人意。我们致力于降低通道费，努力用直采和单品节省经销成本，这些都是符合消费者需求的。但是我们并不是一味瘦身。楼上正在招商，社区服务类、餐饮，甚至服装，都在我们的考虑范围之内。我们在跨国公司的压力下，还是保持了比较健康的状态。但是商场形势瞬息万变，最近南面又有京客隆开业，我们必须始终以昂扬的斗志，不断探索，寻找改造的依据，总结改造的经验，以面对更加激烈竞争。” 卜蜂莲花草桥店关门停业 2013年1月4日，位于北京南三环草桥的卜蜂莲花悄然关门，主要是源于该店长期亏损以及集团经营上的调整。 “草桥店这几年来都是在亏损，闭店已经不是令人震惊的事情了。面对长期的亏损，关店很正常。”卜蜂莲花的相关负责人称，草桥店周围家乐福、美廉美、乐天玛特等大超市分布密集，竞争激烈，竞争压力很大。 资料显示，卜蜂莲花草桥店于2005年12月正式营业。最早卜蜂莲花草桥店是两层的大超市，商品很齐全，比当时的美廉美还有其他超市都显着大气，还有很多小电器都出奇的便宜。即使不买东西，宽敞的购物环境，丰富的商品，也使人觉得逛逛都挺舒服的 可是随着体量约为10万平方米首地大峡谷的开业，卜蜂莲花直接面对着家乐福的竞争。草桥一带本不乏大超市，北甲地那边有人们熟知的美廉美，还有一家福建的永辉超市；三环边就家乐福和莲花。不久以后，卜蜂莲花三楼的卖场封闭了，全部商品都挤到2楼，购物环境受到影响，价格优势亦不复存在。 事实上，卜蜂莲花多次尝试大卖场之外的其他业态，曾先后向高端超市、购物中心等其他业态转型，但每次效果都不佳。目前试水“生活站”新业态也被公司寄予厚望。不过，按照目前的形式，恐怕这一想法最终难以实现。 有零售业专家指出，随着消费差异化、个性化、网购化趋势的到来，我国零售业跑马圈地粗放式的发展道路已被阻断，零售业竞争向成本、服务、管理的转型变局时刻已经来临。 当地的消费者认为，这一切可能是因为店铺名称从易初莲花换成卜蜂莲花的缘故。商家讲财运，招牌还是不要轻易更换的好。
