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陈秀玟在IBM的成长轨迹也是一名IBM“粉领精英”典型的成长历程：从基层工作做起，因为旺盛的好奇心、极强的学习能力和工作主动性，在公司内各个部门都有过历练，并在相关岗位为这家公司的基业常青立下过赫赫战功，最终成为独当一面的女将。对于如何在IBM这样一家不断创新和变革的企业里如鱼得水的发挥自己的才干和能力，陈秀玟有着自己独到的心得和方法论
□记者 冯禹丁
陈秀玟：ibm.com大中华区总经理 陈秀玟于1982年加入IBM，担任业务支持与存货规划等工作，1988年升任行政经理，领导后勤工作团队成功转型并成为客户服务先锋。1993年担任营运主管，负责协助金融事业部由原先的产品导向转型至解决方案导向。1996年被指派为IBM台湾企业再造及大中华区事业合作伙伴流程改造项目经理，协助IBM内部企业文化、流程、管理与应用工具等方面的多项工作，并且建立了完整的运作系统。1998年，陈秀玟加入ibm.com，任销售经理，2001年升任亚太区ibm.com销售副总经理，2004年任亚太区ibm.com市场部总监，2005年她接任ibm.com大中华区总经理至今。 在阳盛阴衰的IT业内，有一家公司以真正实践着“男女平等、唯才是用”原则而闻名，不仅很多高层职位由女性担任，而且有很多女性是外派干部，这家公司就是IBM。美国《职业妇女》杂志（WorkingMother）每年都会票选出一百大重视女性福利的公司，IBM连续15年跻身前十。在台湾IBM，经理级以上的主管，女性就占了1/4。这些IBM的女经理人一般都给人留下一些类似的印象，比如精神抖擞、干劲十足、语速极快、中英文混杂。现任ibm.com大中华区总经理陈秀玟便是这样一位典型的IBM商业女杰。她来自台湾，因此言语中有着浓重的台湾口音，长期的国际化工作背景使她的表述中少不了一串串的英语单词。 陈秀玟在IBM的成长轨迹也是一名IBM“粉领精英”典型的成长历程。陈秀玟于1982年加入IBM，那也是她加盟的第一家企业，此后26年间，她像候鸟一样在IBM内部的很多个部门之间迁徙，却始终未离开过这家令她“越来越喜欢”的企业。 陈秀玟最初的理想是成为一名学者，大学学统计的她毕业后留校任教一年，期间参与一些行政工作。工作一年以后她觉得，要真正对社会有贡献，还是应该把知识与商业结合。她向IBM台湾公司投递简历，想应聘程序设计员的工作。IBM当时并没有提供这个职位，但好在经过一连串复杂的面试，IBM找陈谈话，觉得她更适合非技术类的工作。陈秀玟放弃了当程序员的想法，加入IBM担任业务支持与存货规划工作。她没想到26年前应聘的第一家公司也很有可能是她效力的唯一一家公司，“我也没有料到能在IBM待那么久，真的有26年这么久了吗？” 她也很庆幸自己当时没去做程序设计。“IBM看我比我自己更准一点。”陈秀玟说。26年间，她在IBM从事过业务支持、存货规划、行政经理、营运主管、流程改造项目经理、销售经理、市场部总监等不下10个工作，辗转多个部门之间。至2005年，她出任ibm.com大中华区总经理。
陈秀玟把自己在IBM的26年分为3个阶段，第一个阶段是前面10年，这期间大概每一年半换一个岗位，学习欲望极强的她对IBM内部完成了深入的了解。第二个阶段是1992年至1998年的6年，她大部分时间是在从事与IBM公司业务转型相关的工作，比如把IBM行政部门员工转型为客户服务先锋，帮助业务代表去和客户谈合约和标案。1993年担任营运主管后，她又负责金融事业部由原先的产品导向转型至解决方案导向的工作。1996年被指派为IBM台湾企业再造及大中华区事业合作伙伴流程改造项目经理后，她把IBM所有的业务流程分成12大块，面向服务转型，领导建立了企业文化、流程、管理与应用工具等方面全新而完整的运作系统。第三阶段是最近10年，在看清楚IBM的转型方向之后，陈秀玟“毅然投入”到ibm.com部门，从销售经理升至亚太区市场总监、大中华区总经理，领导IBM大中华区电话、网络、交互式行销、直销及协销的工作团队，结合互动性营销，推动IBM大中华区创新销售模式及建立更好更快的商务平台。 与一般的企业员工不一样，陈秀玟虽然长期服务于一家公司，却能做到不“当局者迷”，她的秘诀是“把IBM当作目标客户之一去了解”。“我工作起来很投入，但也会在适当的时候跳开具体的事务来思考问题，而不是沉迷其中。”陈秀玟说，“在我的人生规划里，比较倾向于先把这家公司看清楚，再进入对外业务部门，而不是相反。这样我对公司的贡献就会更加客观，因为我可以看到一些新的空间和可能性，增强对公司的贡献。” 2001年网络泡沫破灭时，时任亚太区ibm.com销售副总经理的陈秀玟宣布，IBM已预见TeleWeb为未来发展的必然趋势，特成立TeleWeb事业部，以电话搭配网络来服务客户，未来IBM所有企业商品及服务均可透过ibm.com进行商务活动的“一站式”实现，即为“allinibm.com”的ibm.com数字网站经营策略，通过该网站，在全球任何地区，所有关于IBM的信息都可找到，成为消费者或客户与IBM接触的快速窗口。此举大大节约了成本，单纯以网络来完成的交易与电话及销售人员去推销的成本比例为5:61:100。 如今，ibm.com已成为IBM最重要的战略项目之一，在中国，85%的客户是通过电话或网络与IBM建立业务往来的。2007年，ibm.com被《金融时报》评为美国公司网站的榜首，全球范围内位居第7。 “我把IBM当目标客户” ——访ibm.com大中华区总经理 陈秀玟 《商务周刊》：似乎很少有人能在26年里效力于一家公司而仍然保持热情，您是如何做到的？ 陈秀玟：这里面有一个过程，我在把IBM当作一家目标企业来观察时，其实不完全把自己当作它的一名员工的。我从一开始就希望把IBM了解清楚，我觉得IBM能走这么久，从1911年走到今天，没有几家公司可以做到。在这么长时间里它如何转身？所以这个过程中我常常有很多动力，我觉得很有兴趣。另外一个原因是因为我比较喜欢人，我很乐于和人互动。当我发觉有机会在经理的岗位上可以帮助更多的人，那个过程可以让我产生另外一个动力，就是我其实可以做很多事情，我不需要离开一家公司就可以实现我自己的愿景。我在这个过程中可以学到很多东西。当我在学习的过程中发现公司的理念和我自己的理念是吻合的时候，我就比较容易做下来，而且我觉得这个事情是有价值的。 作为一个管理者，实际上是需要我对工作很投入，但是我也要在适当的时候跳开具体的事务来思考问题。当然在IBM工作是很忙碌的，所以我常常需要刻意提醒自己一定要抽出一点时间来思考，这是一种自律。当我想完了以后再投入到其中，我会看到一个结果，来印证我之前的想法，这会让我很有成就感。 《商务周刊》：在一家公司里辗转这么多部门和岗位，应该需要很强的适应力和学习能力，您在这方面是否有一些天赋的过人才能？ 陈秀玟：这可能和我的性格有关，我的个性是希望接触新的东西，我很关心在一个过程中我能否改变它，我常常鼓励我的同仁“走过必留下痕迹”。IBM在招聘时就会专门挑选那些勇于迎接变化、渴望学习的人。在高科技行业，唯一不变的就是变，如果我们不变的话，对客户提供的价值就停止了。所以IBM员工对于变化一般都会有准备。就我的经验来说，我平常比较关注公司到底在发生什么，而不只是埋头做事。公司一些大的变化不一定马上与我们有关系，但我会比较敏感，比如觉得最近好像我们内部谈这个事情比较多了，那么对我来讲，我跟这件事情怎么样才能发生联系。我本身的个性上面的确希望出现变化，使得事情向更好的方向发展。 《商务周刊》：那么换了如此多的部门和岗位，是您主动的选择还是服从公司安排？ 陈秀玟：多数都是被动的接受公司安排吧，但我的方向感也是有的，比如我在接触很多公司内部的工作之后，对IBM的转型就会很有兴趣。我经常会和我的上司沟通，说我有一些余力可以贡献，我认为如果我能学习一些新的东西，对公司也是好的。所以大概一年半我就会找经理谈，说我觉得我还可以做一些新的贡献，我也会阐述我对哪一种工作比较有兴趣。我蛮幸运的，在这个过程中我并没有刻意去争取。 《商务周刊》：在您多年的职涯中，有没有特别艰难的时刻？您是如何走过来的，有哪些收获？ 陈秀玟：在第一次当经理的时候，对于怎样带好团队和员工，你会发现之前所学的很多理论，从别人那里知道的一些技巧，都没有真正内化，所以会比较生涩。我自己一开始接触新的东西时都有一些挑战的，因为没有人告诉我路应该怎么走。我能做的事就是两件，一是我了解我们现在在哪里，二是心中有一个愿景，我们要去哪里，这个目标是公司和客户想要的，然后就一步一步走。这些不是我们自己想的，而是客观的去看一下环境，跟我相关的人和部门是否也认可，这很重要，当我们在两端达成一致的时候，中间那个阶段就容易达成一致。所以在帮助公司做转型的过程当中，我能做的事情就是把两端想清楚，然后切成几个段落我再来做。中间我大概有三年时间不再任经理，而是帮助IBM大中华区做业务转型，要和两岸三地许多部门的总经理和主管合作。那是我第一次练习怎样做一名“有影响力的管理者”的阶段，而不是完全利用职位权力去和所有的团队合作。那个过程对我来说以前是挑战，但今天会很受益，因为IBM内部空前的强调协同作业。 第一次转型的时候是很辛苦的，当时要把所有的人通通换牌，部门之间要横切，所以在切的时候每个人都会说，我现在的工作会被你切成什么样子。我必须讲究技巧和发挥沟通能力，以使大家接受我们共同的愿景，否则中间就有很多阻碍。第一次做的时候是比较不成熟的，过程蛮辛苦的。所以沟通很重要，不需要职位权力的沟通尤其重要，因为一个团队要成功，绝对不仅是领导人成功，而是有很多人进来帮忙他才会成功。 《商务周刊》：那么您最满意或最愿意去回忆的经历是什么？ 陈秀玟：我很喜欢我现在的工作，我也很喜欢之前企业转型的工作。要说印象最深的工作经历，我记得2003年我在亚太区做ibm.com市场总监时，我们建立了一个TeleWeb模型，针对市场的非IBM客户启动了一次名为“BlueThunder”（蓝色霹雳）的市场推广行动。我们让整个亚太区，包括澳洲和日韩，在同一天，通过IBM电话和网络市场部门，IBM亚太所有的业务代表一起合作，和IBM的产品和解决方案发布一起配合，以同一个节奏发出同样的讯息，结果在一天之内收到逾10万个市场反馈，我看到市场的反应像海浪一样一波一波地回来，非常高兴。由于节奏掌控得当，所以对市场的震撼非常大。之前IBM没有做过类似活动，那次经验来自于我在接触市场部门之前有ibm.com的TeleWeb经验，所以我进到市场部门之后就想，ibm.com能够帮市场部门什么，两者一定能创造一些新的结合点，这次活动后来被评为IBM亚太区的一个“最佳表现”（BestPractice）。
