爱华网卖掉嗳呵，他有话说 嗳呵买了6.5亿还是8亿？刘晓坤个人获利1亿还是更多？ 刘晓坤三个字如何定义？“卖猪”罪人，抑或民族英雄？ 嗳呵被收购后将被强生雪藏，还是会继续做大？ 事件落定后，刘晓坤又将何去何总？ 1月24日下午14时许，上海，刘晓坤坐在了《化妆品观察》记者的面前，讲述了他的“前世今生”，回顾了这些年的风雨征程。当然，还有未来。 如果非得用一个词来形容刘晓坤，“战者”二字应该能够很好地诠释其本人。“战”是刘晓坤自丁家宜以来的风格烙印，为品牌而战，为团队而战，为资本而战；“者”相对于“士”来说更显儒雅，运筹帷幄之中，决胜千里之外。 当天，在与记者交换名片时，刘晓坤名片上的公司名头还是“上海嗳呵母婴用品国际贸易有限公司”。“这是最后一天，明天就要换新名片了。”伴随着收购所引发的纷扰，也将随着收购的完成逐渐散去。不过，不到最后一刻，刘晓坤还是不能完全放下，在一个多钟头的采访时间里，其还在不时地与强生方面来往邮件，电话沟通，以完成最后的交割。 1月25日，太阳照常升起，嗳呵从此成为刘晓坤的“过去”。 过去篇·刘晓坤的曾经及嗳呵的艰难创业 刘晓坤谈早年工作的初衷---- “那个年代的人想法都很单纯，谁能给我解决户口问题，我就去谁哪儿” 很多人都熟知刘晓坤在2006年离开丁家宜，但却对他更早之前的经历知之甚少。刘晓坤应是这个行业较为少见的“学院派”，他有着厦门大学企业管理硕士学历，算是科班出身。 2004年，刘晓坤正式进入丁家宜担任销售总监。而在这之前的5年时间里，刘晓坤则是在上海白猫供职。“那个年代的人想法都很单纯，谁能给我解决户口问题，我就去谁哪儿。”这便是其在硕士毕业后首先选择进入当时拥有国企身份的上海白猫的最大原因。 进入白猫之初，刘晓坤从事的是市场策划工作，后来上司觉得其销售能力更强一些，然后就将其转入销售部门。这一改变，为刘晓坤之后进入丁家宜担任销售要职奠定坚实基础，也彻底改写了他的人生轨迹。 刘晓坤于2004年这个时间点进入丁家宜，可谓恰逢其时----2003年，丁家宜刚刚完成全国销售市场的整合工作，形成全国统一管理的销售队伍及营销网络。在这个天时地利人和的节骨眼上，刘晓坤带领丁家宜团队大展拳脚，业绩和声望双收。正是刘晓坤带领的这支团队让外界产生了“丁家宜出来的人在国内日化界都很有名，市场操作路数都很彪悍”的评价，“善战”、“能拼刺刀”等类似标签一直追随刘晓坤团队至今。 就职丁家宜期间，令刘晓坤颇感自豪的一件事是，小护士其实是被丁家宜团队消灭的，而不是欧莱雅花了大价钱把小护士雪藏至死： “丁家宜成长起来，就是在欧莱雅收购小护士之后。当时我判断，欧莱雅只会做百货，拿百货的操作手法移植到卖场，必然行不通。小护士以前是流通品牌，欧莱雅把它当终端品牌来做，算是交了一笔很大的学费。不过这笔学费交的也交得值，让欧莱雅后来知道怎么把卡尼尔、巴黎欧莱雅等品牌下沉到超市渠道。没有一个跨国公司会傻到花二十几亿买个品牌，只是为了消灭它。” 谈起他不甚丰富的日化行业从业经历，刘晓坤有两点比较深刻的体会：“在白猫时，虽然国营企业的体制较为死板，但是他们的管理非常规范，这给我日后治理公司打下基础；而进入丁家宜这样的台资企业，他们的机制又非常机动灵活，外加其以终端为主的运作模式，让我获益良多。” 但是随着在丁家宜工作的深入，刘晓坤发现自己的想法与公司的发展理念愈发相左，遂萌生去意。“最开始想的还是换一份工作，但是真正出来后才发现比丁家宜好的工作太少，选择面很窄。职业经理人越往高处走，其实越不好找工作。” 刘晓坤想到创业。摆在他面前的创业之路有两个方向： 一是做男士品牌。“当时丁家宜捎带着做男士都能做一两个亿，但是经过综合考虑后发现，做男士的成本比较高，自己的实力不够。” 二是做母婴品类。在丁家宜担任销售总监时，刘晓坤就有关注到这块商机。他注意到在很多细分领域总会有两个强大的竞争对手，比如洗护市场的宝洁与联合利华，碳酸饮料领域的可口可乐和百事可乐，而在婴儿护肤领域，只有强生一家独大。“我当时想，强生目前虽然是老大，但不可能永远是。有个道理叫盛极而衰。在母婴品类里强生没有竞争对手，它必然也会走下坡路。” 基于对强生的主业还是制药的考量，刘晓坤判断强生在母婴领域应该不会很强，既然选择了创业，那就挑这个对手吧。 进去后，刘晓坤才发现，强生“真的很强”…… 刘晓坤谈创业初期的困难---- “别人经常讲，从20到100很容易，而从10到20是很难的，我们更多的是从10到20走过来的” 不论在广告推广、产品陈列，还是在专业形象方面，强生都能给予消费者放心的感觉，自然而然地成为消费者心中的第一选择。 刘晓坤拿什么和强生比拼？ 技术上的领先和品牌背景上的特色，这是刘晓坤思索后得出的结论。为了做到这两点，刘晓坤选择去欧洲寻找符合条件的公司合作。而巧合的是，其手下刚好有位员工曾留学丹麦，讲求零排放理念的丹麦十分贴合刘晓坤的预想。 在对丹麦进行实地考察后，一家成立于1972年、专注于有机护理产品的公司进入了刘晓坤的视野，这家公司即是与刘晓坤合作6年之久的丹麦URTEKRAM（亚缇克兰）国际股份有限公司。 有机的卖点加上严格的欧盟ECOCERT标准，保证了刘晓坤创立的嗳呵品牌在技术和质量上的优越性，这一点也成为了后来强生收购嗳呵的一大理由。 有了靠山，也并不意味着嗳呵今后的发展就能一帆风顺。“我当时做母婴品类什么都想到了，就是没想到两件事，第一是一进入这个领域就被强生盯上，第二是差不多有半年的时间被‘剃光头’。”刘晓坤为自己较为自负的判断付出了极大的代价。 2007年4月，嗳呵的产品正式投放市场。对此，强生方面迅速作出了反应，采取了强大的“防守策略”，在卖场的产品陈列上根本不给嗳呵机会，导致嗳呵连条码都拿不到几个。 刘晓坤也曾想过走“农村包围城市”的道路，但很难走。虽然大家对嗳呵的产品质量很认可，但一些有意向的代理商还是怀疑嗳呵的实力，一怕打款后，产品打不开市场，二怕刘晓坤团队携款逃跑。 “想避开强生的道路无法走通，那就只能正面硬撼强生。你不在一个很高的制高点上打开一片天地，别人是无法接受你的。何况别人觉得你怎么比强生卖得还贵呢。你说这个产品再好，别人也不会信。”刘晓坤硬着头皮直面强生。 之后，嗳呵开始努力与沃尔玛、大润发、家乐福等KA卖场谈判，谈判过程之艰苦甚至使得当时一位销售总监无奈离去。“所有人都不接受嗳呵，家乐福会问你进大润发没，大润发会问你进沃尔玛没，没有人肯先尝试。”刘晓坤当时的无奈感无人可以理解。 2007年7月，嗳呵终于与沃尔玛谈妥，产品得以进入沃尔玛。那个时候的嗳呵还只是最初的7人创业团队，谈下沃尔玛后，他们自己装货、送车，送完车后，所有人都有这样的一个感慨----“那个车出去就是我们的希望”。 但是正如文章之前谈到的，强生根本不会给嗳呵机会，一个月下来，嗳呵能做到两三千已经算非常不错了。但更多的时候，嗳呵是被“剃光头”的，而这一幕在全国各地常常同时上演。 “当时在东莞的一家卖场，每天都是‘剃光头’。消费者的反应一是怎么这么贵，比强生还贵，二是没听过这个牌子，我怎么敢拿我的孩子做试验呢。” 而在山东市场上，尽管有刘晓坤亲自坐镇，但也没能逃过相同的命运。几个月没有一点业绩，嗳呵的促销人员都已经到了不敢跟顾客推销的地步了。 所以等待那颗带来希望的“启明星”，是刘晓坤当时最大的盼头。幸好，这颗“启明星”总算盼到了。在湖南市场上，刘晓坤曾经的嫡系兄弟在当地一个百货亲自操刀，一个月完成一万多元的销量。这一万多元可能在现在来看并不算什么，但当时却给了嗳呵团队撑下去的信心，认为嗳呵还是可以做下去的。 那段时间也是刘晓坤在财力上最窘迫的一段日子。创业时筹集的400万元，到那个时候账面上仅余7万元，但外面的促销员还有百余号人，一个月的费用加起来就欠了150多万元，所以刘晓坤就等着哪里能回点钱来“止血”。 “那段时光熬过来后，我相信我的团队不管做任何事情，都可能成功。”这个时候的刘晓坤还在艰难走在10往20的道路上。最能说明问题的例子，即是2007年嗳呵只做了1000万，但这个数字其实只是铺货的数字，真正的销量经过长达半年的“剃光头”其实根本达不到这么多。 刘晓坤在嗳呵取得成功后感慨---- “婴儿市场的困难是超乎成人市场的，以我们当时的渠道和能力去做成人品牌的话，绝对不会‘剃光头’。后期当嗳呵成功后，别的品牌也进来，我会笑他们不可能成功的。他们都以为这个太容易了，但没有人看到嗳呵当初的艰难” 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已。下策的“伐兵、攻城”都已被刘晓坤在2007试了，但收获更多的是苦涩。在主流渠道无法打开市场，刘晓坤就想“伐谋、伐交”来再次剑走偏锋。而这一次，刘晓坤撞进了一个大市场----母婴店。 如鱼得水是嗳呵在母婴店渠道的状态。因为那时的母婴店以杂牌居多，母婴店也因强生的利润薄而没有引进，刘晓坤团队的彪悍战斗精神在此处体现得淋漓尽致，以之前操作成人品牌的终端运作思维去做母婴产品，提供高附加值的服务，抢占市场简直“势如破竹”。目前，母婴店渠道占到嗳呵销售额的三至四成，这是强生收购嗳呵的另一大理由。 当然，刘晓坤骨子还是属于那种在哪里跌倒就要从哪里爬起来的人，所以虽然在母婴店渠道大杀四方，但他还是想做主流渠道----KA卖场。 大润发在2008年5月给到了嗳呵这个宝贵的机会。大润发的单店质量好，母婴区也比较集中，有强生，也有其他品牌，其给到嗳呵与强生平等竞争的机会，包括产品陈列。 学习型的刘晓坤重新制定了作战策略：
一，在产品上与强生作出区隔，比如创新性的婴儿洗衣液、嗳呵妈咪系列； 二，先将强生之外的其他对手消灭，还是依靠其团队的战斗风格。 策略正确，收获自然丰厚：当时的华东45家大润发，嗳呵的销量一个月近90万元，店均2万元，最好的一家是6万元。这个成绩不仅外人不相信，连嗳呵华东之外的团队一开始都不敢相信。“品牌质量好的，你去坚持，是慢慢有机会做起来的。”刘晓坤继续总结道。 到2011年11月，嗳呵在大润发3年多的与强生交锋中终于全面胜利，这是伯乐的力量。 有了大润发华东区的成功，刘晓坤亲自出马与家乐福谈判，后来沃尔玛也重新找到了嗳呵，它认为嗳呵是唯一有可能与强生对抗的品牌，要重点培养嗳呵。 自此，嗳呵也算是走到那个“20”----目前超市卖场渠道已占到销售额的六成左右。但是回想起来那段经历，刘晓坤仍会唏嘘不已。 现在篇·资本之路和收购历程 刘晓坤谈嗳呵发展过程中的重要助力因素---- “我们赶上了好时代，在经济的蓬勃发展的年代，有了基金的支持，使得嗳呵能够在KA卖场发力，也能够建立工厂。给基金一个好的回报，也会让其他基金对化妆品行业更加关注” 资本是刘晓坤运作嗳呵期间绕不开的话题，也是嗳呵的另一个伯乐。 尽管嗳呵于2007年4月才正式问世，但是三个月后，其便开始受到麦星天使投资的关注，当年10月正式获得对方2000万元的注资。如此快的“热恋”，让刘晓坤也没想到。 到了2008年，金融危机席卷全球，大品牌都开始实行收缩站战略，包括强生。所有人都在减少投入的时候，刘晓坤却在考虑反其道而行之----再一次启动融资。 在2008年底，刘晓坤计划建新工厂，也想投广告来扩大嗳呵影响力。不过现实状况是融资很难，在接触过二十余家资本后，虽然所有人都觉得这个产品很好，但是对其未来还是没信心。 “只有罗斯柴尔德基金真正认可嗳呵，法国罗斯柴尔德银行的人直接过来洽谈，期间还和我一起考察过丹麦合作方。投资人来过三波，他们还是很严谨的，谈了近1年时间，在2009年11月份，钱终于到位。可是钱到了，金融危机也过了。” 450万欧元的投资，也让罗斯柴尔德基金在嗳呵持有了51%的股权，成为公司最大股东，这也为后来的收购埋下了“明笔”。刘晓坤自己很清楚，虽然心中也有将这个品牌做成百年品牌的梦想，但既然引进了资本，那随着自己逐渐失去控制权，这个品牌今后可能就会走向被收购的结局。 与资本“共舞”的期间，让刘晓坤也在不断完善自己：“故事要越讲越好，公司要越来越规范，我本身就是白猫出来的，公司架构方面就较为规范，经过融资，我的公司在治理上更加规范。” 刘晓坤谈收购的定性---- “化妆品行业本来就是一个容易被并购的行业，全世界都是这样的，但是像水电、粮食、汽车这样的关乎民生的支柱型产业不能随便卖。如果要讲民族情结，最起码我们要把我们的汽车造好，把我们的粮食种好，把我们的学校造好，我觉得这才是民族企业要去争光的。假如你要搞一个非要中国人都买的包包，但是我也喜欢LV、爱马仕，这是一个个人的喜好问题。我们这个被并购的行为对国家、民族没有大的影响，如果我做华为这样的涉及国家核心利益的产业而把它买了，这种是真正的卖国。把嗳呵卖了，我不觉得是卖国，反而我觉得很自豪，因为我从美国人身上赚钱了” 资本总是逐利的，既然刘晓坤选择和资本合作，那嗳呵是否盈利对结局其实没有太大影响（嗳呵2011年销售额近3亿，2012年接近4亿元），可供选择的道路只有两条路： 一是上市，但是上市对于刘晓坤来说意义不大，因为大股东已经变成罗斯柴尔德，如果上市，刘晓坤团队的股权会被稀释，根本没有控制权可言，上市后，被踢的可能性是最大的。 二是寻求买家，以合理的价钱被收购。被收购后，投资人盈利，刘晓坤团队也会得到他们创业的“第一桶金”，只要团队还在，那就还可以去创造更大的市场。 那卖给谁，当然也有讲究。 “日本、韩国、美国、国内的公司都有，从我个人的意愿上来说，当然愿意卖给国内企业。国内企业想买的很多，但是根本没有根据行情给出合理价格的。我曾经想，（卖给国内企业）哪怕低个一两亿我都能接受，但是确实没有。国内公司不认可嗳呵的价值。当然，也有日本企业出价比强生高，但这个时候从民族情结上来说，我是绝对不卖的。最后经过综合考虑，还是卖给强生合适。不过，到最后截止前，还有几家基金在盯着嗳呵，说强生万一不卖了，一定要告诉他们。”刘晓坤还原了当时的场景。 从2012年5月份与强生开始洽谈收购，到2013年1月22日产权正式变更，这期间外界对于这次收购的细节以及产生的影响议论纷纷，多种解读层出不穷。各方的压力迫使嗳呵于8月1日在官方微博上发表一份声明，否认与任何一家公司签订收购意向，但承认收到许多战略投资及基金的高度关注和收购意向。 期间，“卖猪”的言论一如2003年小护士被欧莱雅收购、2004年羽西被欧莱雅收购、2008年大宝被强生收购以及2010年丁家宜被科蒂收购时不绝于耳。 但从理性的角度来看待此类收购，或许资本的正常运作才是合理的解释，而不应被过度解读，参杂进过多负面的民族情绪。当我们的吉利收购瑞典沃尔沃、潍柴动力鲸吞林德液压时，大多数人都会觉得扬眉吐气，但对于国内品牌被外资企业收购却难以接受，说到底，还是普通民众还未习惯资本的来来往往。 当然，定性问题仅是一方面，大多数人更关注的应该是收购的价格及原因。 最早流出的消息称，强生以1亿美元（即约合6.5亿元人民币）收购嗳呵，但随着事态的发展，最新的消息称，收购价格上升到8亿人民币。而刘晓坤本人在记者的追问下也只透露，收购价格必然超过6.5亿人民币，基本是市场行情的3倍左右。而其团队占20%多的股份，则可以分到1/5多的钱去运作其他。 而至于强生收购嗳呵的原因，从强生中国有限公司1月25日在其官网上挂出的宣布完成100%股权收购的声明中可窥一二： 成立于2006年的嗳呵，是国内优秀的母婴护理品牌，在过去六年的品牌发展过程中，以高品质和欧洲绿色生态母婴护理理念，赢得了消费者的认同；同时，嗳呵在国内母婴护理品市场业务发展迅速，尤其是在母婴店渠道中建立了很高的知名度，具有良好的市场发展前景。 此次交易是强生基于在中国市场长期发展的信心而做出的一项战略选择，再次体现了强生对中国消费者始终如一的承诺。我们非常高兴嗳呵的加入，强生将在消费品个人护理业务中进一步发展壮大嗳呵品牌，与强生婴儿产品系列相互补充，更加完善在中国市场的产品组合。 看重有机产品发展未来、完善品牌结构、拓展新渠道都是强生的考虑因素。强生对于收购嗳呵过程中比较吃惊的应该算验收技术的环节。据刘晓坤透露，虽然他保留了工厂，以期开始运作成人品牌，但技术要转移到强生的代工厂，而在强生花了大力气去验收嗳呵的配方、技术时，按照强生的医药级的标准，嗳呵的所有方面均符合要求，这也坚定了强生做大做强嗳呵的信心。 而从嗳呵的角度来看，品牌突破的瓶颈应该也是嗳呵顺水推舟成就强生收购的原因。《21世纪经济报道》的一篇报道曾这样评论道：“对于中国本土日化品牌来说，发展到了一定阶段后要突破就比较难，尤其到了一定体量后可能就会在渠道上发展受限。” 而中国母婴品类的市场规模其实比较小，强生从事这块这么多年，据AC尼尔森数据表明，强生也仅是十几亿的规模。嗳呵不要说做出更加体量，单是在体量上超越强生，就已非易事。 刘晓坤谈并购完成后的善后问题---- “我作为一个职业经理人能够成功转型，得益于前线成百上千的BA，是她们的奋力拼搏，让基金和我们的管理层取得好的收益，我们要对得起他们” 收购谈判敲定后，刘晓坤自2012年下半年就开始为善后工作而战，保证不出现“烂尾工程”，毕竟这锤子买卖后，他仍要在日化行业混。 首当其冲的当然是嗳呵团队下属的一线促销人员，刘晓坤选择了买断工龄的方式，给了所有2000多名公司员工、一线BA（不论正式还是兼职）一笔“感恩费”，共计4000万元，而强生也愿意全盘接收嗳呵母婴渠道的100人团队以及下属的800个一线BA，商超渠道的团队则由刘晓坤保留了下来，另有他用。 另一问题即是处理经销商问题。在2012年10月时，刘晓坤预测收购能够成功时，就着手处理夏季的不良库存，跟经销商的协议都是有条件的退货，凡是经销商卖不动的货，都可以退货。在2012年11月、12月时，已经向经销商退款300多万元。期间先后给经销商发了《季节性产品退货函》、《关于经销商不健康库存退货告知函》两封函，保证在2012年12月20日之前都可以退货。而优质的代理商，强生接手嗳呵后也会选择继续与之合作。 未来篇·战斗新征程 刘晓坤谈未来打算---- “以前做母婴，别人质疑我，现在要做回成人产品，别人又质疑，但你们别忘了我以前是干什么的” 虽然嗳呵已经不再是属于自己了，但嗳呵对于刘晓坤的意义，应该是一种骄傲：“嗳呵如果以后越做越好，我肯定是很自豪的，因为这个品牌是我创造的。” 《庄子·逍遥游》曾载：“北冥有鱼，其名为鲲。鲲之大，不知其几千里也。化而为鸟，其名为鹏。鹏之背，不知其几千里也。” 而刘晓坤已经从创业初期的雏鸟化成翱翔万里长空的鲲鹏。当初一起创业的7人团队也都保留了下来，品牌运作、技术支持、市场推广、财务管理都不成问题，资金上更是较2006年初创阶段丰裕不知多少倍，刘晓坤开始扮演两个角色----天使投资人和品牌拥有者，运作两个以上的品牌。 其中，专业唇部护理品牌“小蜜坊”由朱向兵具体运作，刘晓坤提供资金、生产、物流、技术等方面支持。 而“亚缇克兰”品牌才是刘晓坤的重心所在。在嗳呵时期，丹麦URTEKRAM（亚缇克兰）公司更多的仅是提供技术支持，而现在，该公司则选择与刘晓坤一起成立合资公司亚缇克兰（上海）国际贸易有限公司，近期合资公司已挂出招聘信息，为将来“打仗”厉兵秣马。而与资本打交道日久的刘晓坤此次占到了85%的股份，拥有绝对的控制权，期望不仅在中国将这个品牌做好，还能够出口国外。该品牌的具体管理者（即总经理）是刘晓坤的“老部下”----施小光。 在渠道上，刘晓坤对亚缇克兰的规划是，首先进驻超市渠道及屈臣氏系统，两大渠道系统将从价格上进行区隔，超市渠道定价在80至120元左右，屈臣氏系统定价在150元左右。待将来这两个渠道运作成熟后，再进军专营店渠道。 未来，刘晓坤作为天使投资人会否给我们带来更多的惊喜品牌，以及彪悍的丁家宜系风格在成人品牌上卷头重来表现如何，都值得行业期待。 “2013年先把这两个品牌做扎实，把团队能够养下来再考虑其他。对于我们来讲，品牌、资金、人才都不是问题，我们需要的是耐心。”刘晓坤在其新租的年租金500万元的1500平方米新办公楼中展望着未来，而其身边，已经又有了资本机构晃动的身影……
