爱华网宜昌家具油漆修补 一家油漆贸易商的新挑战
□本刊实习记者 张秀英 在香港皇朝化工实业有限公司年会晚宴上，总经理何世恩、何伟喝得有点高，于是两兄弟互生感慨，“从白手起家创办公司到年营业额1000万元，年会晚宴从两个人吃到现在4桌人吃，4年下来不容易。” 令人没想到的是，从大别山走出来的这两兄弟，弟弟13岁时在工地上做过苦工，7年前哥哥还在大别山种田。 他们人生的转折点出现在2005年，从那一年开始，何家两兄弟创办的香港皇朝化工实业有限公司成为阿里巴巴和慧聪的会员，随后月订单量从一二十万元增长到五六十万元，其中60%～70%都来自互联网。然而，公司的快速发展也给管理体制带来了新的挑战。何家两兄弟开始面临人员增加、双重渠道的协调以及企业文化的建设等问题，尽管之前没有任何管理经验，何家兄弟还是通过不懈地努力摸索出了一条新路。 取其所长 香港皇朝是一家有自主品牌的油漆涂料贸易公司，有网上贸易经验的人都知道，此类公司网上贸易最难跨越的门槛是：如何树立自己的品牌以赢得客户的认可。 “我们可以不管生产一心一意地做市场推广，香港皇朝采取专业分工、取其所长和相互协作的管理策略，让每个员工都做自己最擅长的事情，员工只有做自己擅长的工作才会显得专业，而专业化的服务是赢得客户信任的关键。”何世恩在总结成功的原因时说。 皇朝化工网络部经理杨健全快速成长的故事便是这种管理措施下的好案例。2007年3月份杨健全应聘到香港皇朝公司，他的任务是上门找客户做市场一线开发，然而连续三个月都是空手而归，每次五六千元的出差费让他有些没有脸面回来交差。 然而杨健全非常不甘心，这时候，总经理何伟又给了杨健全一次机会，把他调到服务部，让杨健全到厦门协助经销商做客户服务。三个月过去之后，杨健全的业绩得到了经销商的认可，但是没有提成只有死工资的杨健全还是心有不甘。 此时，何伟又把杨健全调回公司并且做了一次深谈，得知准备离开的杨健全还想干出成绩后，何伟给了杨健全最后一次机会，把他调到网络部，给他一台电脑，让杨健全自己去找客户。 这一次，不到两个月的时间，杨健全的业绩超过了其他所有的员工。“他对油漆行业和网络都不是很了解，但是和油漆专业知识比起来网络更容易上手，而且在网络上可以以传递文件的方式交流，这种方式弥补了他在油漆专业知识欠缺的问题。”何世恩总结杨健全变化的原因时说。 在香港皇朝公司，这种用人方针一直持续了两年。员工刚进公司自己可以选择部门，但是都要从最基层做起。如果连续三个月业绩都是倒数第一，就必须淘汰出该部门，淘汰出局后如果员工还愿意留在公司则被调换到其他部门。“我们实行末尾淘汰制，但是给每个员工机会一直给到最后，让他们找到能发挥自己特长的部门。”何伟说。 何伟和哥哥何世恩的分工也是如此，各施所长。创业之始兄弟两人负责整个公司的工作，分工还不明显。等公司发展起来之后，兄弟两人逐渐呈现出“弟弟主外、哥哥主内”的形式。“我比较稳健一些，比较适合做公司内部运营；而我弟弟口才好，善于沟通，人缘也好，适合做公司品牌推广和销售。”何世恩说。 “我提出想法，我哥哥去执行，因为我不喜欢做细节工作，但是我哥哥会做得很出色。”弟弟何伟戏称和哥哥何世恩的配合是“黄金搭档”。 一个常年在外跑，一个留守公司运营管理，这两兄弟的相互信任来自于曾经的共患难。“父亲过世得早，弟弟13岁就在工地上做苦工，半年之后到东北做喷漆学徒，最后又到顺德做油漆销售。而我不得不在农村照顾家，直到2001年才有机会到广东，2004年我们两兄弟才走到一起，凑了10万元开始创业。”何世恩总是很容易就明白了何伟的想法，一内一外配合得很好。 正是因为从员工到老板都能最大程度地发挥自己的优势，香港皇朝公司在市场竞争中才能以专业取胜。 “长长”协作 这种取其所长的管理策略同样用在了公司部门与部门之间，用何伟的话来说就是：“不仅人与人之间需要取长补短，部门与部门之间同样也要如此。协调每个部门的长处，团体作战才能扩大市场。” 很多人不知道的是，何伟的这句经验总结来源于保险公司。2005年香港皇朝化工开始做网络营销，何家兄弟很快尝到了网络营销的甜头，客户增长相当快，公司迅速从两个人发展到一二十人。然而发展的同时，问题也随之而来。“公司管理很乱，当时我也一头雾水。”何伟回忆道。 那时公司内部外部都存在着让何家兄弟感到困惑的问题。在公司内部，销售部的员工做传统渠道，他们懂油漆和涂料的专业知识，却不懂网络；而网络部的员工善于网络推广，但是却没有油漆和涂料专业知识。两个部门开发客户的成功率都不高，而且之间还相互妒忌，销售部对网络部坐在家里还多拿提成有不满情绪，而网络部又埋怨销售部开销费用大、业绩出来慢。 公司外部更是令何家兄弟忧心。一行有一行的规矩，涂料油漆行业的销售大部分是通过找代理商来实现，在香港皇朝化工公司，网络部和销售部寻找的客户大都是代理商。 两个部门各自找的代理商出现的问题都带有自己的“影子”，网络部在网上找代理商比较容易一点，但这种代理商十有八九不懂油漆专业，而销售部在传统渠道中找到的代理商又十有八九不懂网络。这就造成了两个问题：一方面，没有油漆专业知识的代理商，大部分是没有经营过涂料行业的老板，在销售过程中不专业，进了第一批货就没有动静，这样的代理商渠道死亡率很高，不仅影响了香港皇朝化工的品牌，而且还浪费了时间；另一方面，不懂网络的代理商销售渠道有限，开发分销渠道费用大、速度缓慢，市场占有率不高。 那时候何家兄弟也尝试派销售部的员工去给网络部开发的客户做培训，但是销售部的积极性始终调动不起来，而且差旅费用大。 不过，何家兄弟俩一直在思索解决问题的法门。一直令何伟感到好奇的是保险公司的销售，“保险公司卖的是一张纸，都有人掏钱去买；而我们卖的还是实物油漆，销售怎么可能上不去？”何伟决定去保险公司学习。 在保险公司免费打工、学习半年之后，何伟把保险公司“分工明确、团体作战”的管理方式运用到自己的公司管理当中。他把销售部与网络部捆绑起来，网络部负责寻找客户资源与前期的洽谈，然后把有意向的客户移交到销售部区域经理那里，让销售部去负责跟进，这样不仅开发客户的成功率增加了几倍，而且差旅费用也降低了一半。另外，销售部还负责做经销商前期的专业知识培训，帮助他们寻找分销渠道。最后，网络部和销售部共拿提成，而分成方式参照公司制定的利润分成标准。 捆绑式销售实行一个月以后，公司景象发生了翻天覆地的变化，每个员工都士气高涨，提成在翻倍增长，整个团队的凝聚力大大增强。 十指抱拳协调作战 改变的其实不只是销售管理，公司日常管理也换了新面貌。 走进香港皇朝化工公司最大的感觉是协调，墙上挂着和“皇朝”相配的古典牌匾，另外还有公司员工的战功表，而在战功表下面写着的是其他员工对销售高手的祝福。 “公司新成立了人事部，这个部门就像润滑剂，作用之一就是营造良好的公司文化和人际关系氛围。比如某个员工过生日了，人事部组织其他员工给他庆祝，庆祝晚会由其他同事主持，这种展示的机会每个员工都会轮流摊上；有时候还让员工面对面坐在一起互相夸奖对方。有了人事部之后，以前这种断断续续的活动得以稳定下来。”何世恩采取种种措施协调公司文化和人际关系，达到“只有十个指头抱成拳头打出去才有力量”的目的。 而面对未来，何世恩和何伟看到的都是一片绚烂的颜色，“我们刚过加油站，才上高速公路呢，加速才开始，以后会跑得越来越快。”
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