爱华网文/本刊记者 王喜军
一位离职的联想高管说，“杨元庆最重要的特点是‘很有志向，眼高手不低，认真负责，说到做到，一丝不苟’。”2007年5月23日，马雪征退休，联想集团老一辈的元老们基本都卸下了担子，真正属于杨元庆的时代开始到来。 而一年前这个时候，正值美国国务院以国家安全为由“封杀”联想，杨元庆和联想正在歧视中艰难探索。同时，他还要督战和指导在德国进行的“交易型”业务模式试点。彼时，联想并购IBMPC后的国际化前景依然阴晴不定，杨元庆在焦虑中夜不能寐。 从2006年第四季度开始，联想集团宣布国际化三年后首次在美国市场扭亏为盈，并在全球各细分市场首次全面盈利。此后联想的表现也没有让人失望。财报显示，截至2007年12月31日止的九个月，联想集团的销售额约为129.60亿美元，按年增长为16.0%。期内，净利润约为3.44亿美元，较去年同期增长2.43亿美元，期内的毛利率由去年同期的13.6%增加至15.1%。每股基本盈利及每股摊薄盈利分别为3.95美分及3.63美分，较去年同期分别增加2.78美分及2.49美分。 三年不到，“联想和IBM两家公司，真正地变成联想一家公司了。”杨元庆满意地说：“我们并购IBM完成整合阶段，开始进入盈利性增长新阶段。” 值得注意的是，在杨元庆的亲自推动和指导下，交易型模式在全球的推广开始渐入轨道。据联想称，2006年全球交易型模式的整体销量上升16.9%，有媒体对此评价，这是“联想海外第一次感受到来自中国的价值”。 杨元庆并未止步于此，在做好对交易型业务单元领导层的“安排”之后，2007年4月，他又把目光投向了今年4月份新成立的“消费板块”。在杨元庆亲自做好了铺路准备后，请假学习一年的联想首任首席运营官刘军于10月份重新出山，执掌被寄予厚望的联想消费业务，并于2008年1月3日，推出了“Idea”品牌。“消费业务是我们下一步的发展战略。”杨元庆说。 而在收购欧洲电脑公司PackardBell(简称PB)的问题上，联想遭遇到了宏基的阻击，杨元庆说，“经过了两年时间，现在同业中可以说，没有人比我们更擅长并购与整合，如果收购了PB，我们能够快速地把它整合。但对于我们的竞争对手来说收购PB也许就是一个包袱，如果他们愿意背着这个包袱，让我们轻装上阵，我觉得也没什么不好的。” 2008年1月的最后一天，联想集团发布公告称，已把手机业务以1亿美元的价格，出售给联想集团创始人柳传志掌握的弘毅投资等多家私募基金，联想集团从交易中获益6600万美元。“过去，整个公司高层开会的时候，99%的话题是围绕着PC，手机业务负责人坐在那等于浪费时间，分开后对两块业务都有很大好处。”杨元庆这样解释。 “最终应该让世界不仅仅是接受来自于中国的业务模式、接受来自于中国的品牌，也接受来自于中国的管理和管理人才。”杨元庆的追求，远大而充溢着民族的自尊。
