爱华网每一起并购案的发生，都隐藏着买家特定的市场战略意图，宏基并购Gateway也不能例外。但对于一块钱恨不能掰成三块钱来花的王振堂而言，以57%的溢价并购目标之举实在有些令人困惑
特约记者/旷文琪、王茜颖
宏基终于稳稳地坐在了全球PC市场第三的位置上！ 2008年1月18日，市场研究机构IDC发布了2007年第四季度报告。报告显示，该季度宏基成为美国PC市场增长速度最快的公司，同比增长了294.2%，销售达到150万部。受此突出业绩影响，宏基仅次于惠普和戴尔，以9.6%的市场份额超越联想的7.5%，成为全球第三大PC制造商。 业界普遍认为，宏基超越联想并得以在美国市场“风光无限”，与其成功收购美国第三大PC厂商Gateway有莫大关系。然而，数月之前，当宏基董事长王振堂宣布并购消息时，更多的人却对此充满疑虑。他们认为Gateway正在走下坡路，并不值得一向一块钱当三块钱用的王振堂以溢价57%（市值1.57倍的价格）买下它。 “买贵了”，这是业界对王振堂之举近乎一致的结论。这宗宏基成立30年来最大的购并案，让王振堂度过了上任两年多以来最难熬的一段日子。他当时到底在想些什么？为什么要顶住压力促成这笔交易？而并购Gateway后，又为什么会招致市场质疑？这里面究竟有怎样的内幕？ 股价连续两天跌停 2007年8月27日下午5点，台北远东国际大饭店二楼：宏基正式宣布以7.1亿美元并购美国第三大PC企业Gateway，成为全球第三大PC品牌。这是继惠普并购康柏，联想并购IBMPC部门后，业界第3起重要的并购大案。 是时，王振堂冷静地扫视完全场后说出了第一句话：“让灯光亮一点！太暗了。”的确，就在7月，宏基原本打算并购欧洲区域电脑品牌PackardBell，不料想被联想中途拦截。一个多月后，宏基大手笔买下Gateway，并利用该公司手中对PackardBell的优先并购权，一举吃下了两个品牌！ 在那次新闻发布会上，已经沉默了一个多月的王振堂仰头笑了。但是他的笑容没有持续多久，第二天宏基的股价就跌停，第三天同样悲剧重演，市值立马缩水6.1亿美元。 资本市场对这起并购案投反对票有其道理：一是太贵，以溢价57%的金额购买营收正走下坡路的Gateway不合理，对比当年惠普、联想的并购案，溢价空间都不超过20%。宏基此次多付1.7亿美元（若以平均溢价约两成推算）却只为增加1.7个百分点的市场份额，并不划算；二是太难，跨国企业整合难度不低，不少企业就曾因为整合出了问题，结果导致自有业务也被拖累；第三，宏基过去的并购几乎都以失败告终；最后是市场预期，手上有13亿美元现金的宏基将减资拉高每股盈余，如今希望破灭。尤其糟糕的是，就在2007年5月，王振堂才斩钉截铁地对媒体说：“那家公司（Gateway）太贵，我们不会买它。”但瞬间又以高价买下对方。 此外，在不少股东看来，宏基收编Gateway的最大赢家是许立信，这个专长于买入小公司，整顿后快速脱手的华裔商人。 据介绍，2000年PC公司Emachines亏损，许立信以1.6亿美元买下韩国大股东所持股份并进行整顿，让其扭亏为盈。2004年他以2.9亿美元将Emachines转售给Gateway。短短四年中，个人获利逾6000万美元。不仅如此，他还成为了Gateway第二大股东。 2006年9月，许立信有意代表Gateway从日本厂商NEC手上买下PackadBell，但董事会未通过。他转而以个人名义买下PackardBell，前提是，他必须保证，若找到PackardBell的买主，必须让Gateway有45天的优先购买权。有趣的是，在许立信以9000万美元买下PackardBell后，短短一个月内就与宏基展开接触，又跟联想展开谈判，外传金额从1亿美元到2.5亿美元。即便后来宏基以并购Gateway的方式，强制使用优先购买权，导致PackardBell无法卖给联想，但它最后的卖价还是比许立信买入时高出许多。 品牌与利润率之痛 王振堂的决策逻辑何在？
2007年8月31日，他接受了媒体专访，但在两个多小时的采访过程中，脸上却没有一丝笑容。 “大家把事情太简单化了！”说到媒体与外资的负面评价，王振堂情绪有些激动，“那种压力排山倒海似的涌过来，就像是‘杀无赦’一样，根本没给我任何解释的机会，好像一次就要把宏基打倒。”他接着说：“太贵是相对的。2006年我们想买的时候，Gateway的股价还在2.5美元左右，现在受美国次级房贷风暴影响才降到以前的一半。” 但这次的大手笔，毕竟与他过去主张一块钱要当三块钱用的作风有太大差异。对此，王振堂做了解释：“买下Gateway除了有堵截联想发展全球消费市场的战略意义外，还有一个心头大患要解决——我们的净利率已经连续几个季度停留在2%左右。” 一直以来，宏基最自豪的是有一套独特的商业模式，净利率水平可以随着企业规模扩大而同步提升。但是，自从2005年第一季度达到3%的高峰后，成长的引擎就开始失灵。到了2007年，竟一路跌至2%。在美国市场，宏基的营收自2005年起不断攀升，已占其总营收的20%以上，但该市场却让宏基做越多，赔越多，甚至拖累了其他国家的获利。 “检讨原因，宏基在美国的品牌知名度只有35%到36%，因此深陷低价泥潭。”王振堂指出，品牌知名度的重要性只有真正研究下去才知道怕，以前宏基就像瞎眼的不怕拿枪的，什么都觉得无畏。“我们为此想了各种方法：砸广告？风险可能更大，动辄上亿资金投入，就跟石头沉大海差不多。放弃美国市场？敌人太凶狠，这场战争已经不是你可以想象！”他说。 2007年上半年，惠普动用自己部署在全球范围内的资源夹杀以欧洲为主战场的宏基，只过了两个季度，宏基就失去欧洲第一的宝座，利润与出货量缩水，股价被腰斩。这场交手让王振堂做出以下结论：“纵深不够，就不能有效周旋。美国市场绝对不能放，而且还要加速全球战略部署！” 这就是2005年刚上任时表示“绝不并购”的王振堂。但自2007年6月后，他的办公桌上便开始出现各家银行提出的合并策划书。 王振堂坦承，早在2006年6月26日，花旗银行就提交过一份20页的策划书，点明Gateway是理想的并购目标。因为它在美国有96%以上的知名度，可与宏基互补。但当时Gateway价格太贵，因此宏基决定先与PackardBell洽谈合作。其设想是，即便无法解决美国市场的难题，也可以确保在欧洲市场地位的巩固。然而，与PackardBell的谈判始终没能在价格上达成一致，而联想又在这时高调介入，并取得了突破性进展。 同年8月初，就在所有人都揣测王振堂将很失意时，他早已飞至Gateway位于美国加州的总部。 让对手无翻身机会 螳螂捕蝉，黄雀在后。王振堂机智地避开PackardBell转道Gateway，为最终控制前者创造了新的机会。由于受到美国次级房贷风暴重击，Gateway股价大跌。更为有利的是，该公司董事会决定把赔钱的直销业务剥离出去，并已找到买主。 “那种感觉就像是拼图，一个个拼起来。”王振堂说，“宏基的现金储备充足，刚好又与惠普在美国互控专利侵权，与惠普有签下专利交互授权的Gateway或许可以帮忙解围。”而IDC副总裁唐尼尔也认为，这次并购一方面解决了宏基在美国的难题，另一方面阻断了对手靠并购成长的机会，让未来其他人的并购再也找不到更好的目标。 “我无法拒绝这笔交易。”王振堂说，即使5月份他才说过不买Gateway。 2007年8月27日下午两点半，宏基台湾总部大楼的七楼会议室内，董事会所有人都紧盯着42寸屏幕上的总经理吉安弗兰克·兰奇，他正在Gateway总部准备签约；三点半，屏幕传来签约完成的消息，宏基董事会立刻无异议地通过此案；一个半小时后，记者会上的王振堂声称“有种除了后顾之忧的痛快感”。他表示，虽然多花了1.7亿美元，但第一年与Gateway的供应链整合后，就有望节省约1.5亿美元。通过这次并购，2008年的EPS（每股税后盈余）也可以再提高。 但是，宏基也面临着不少挑战：如何进行多品牌管理？Gateway会不会也如明基并购案里的西门子手机部门，存在巨大的财务黑洞？又或者，以一个台湾公司去管美国公司，会不会出现文化整合的问题？ 关于上述问题，王振堂并不担忧：“PC产业太成熟，过去的经验能让我们知道哪里会出问题，怎样去做严谨的查证。至于文化问题，我不是用台湾人去管理美国公司，而是用全球团队。”他说：“我以前是最反对并购，又被公认最保守的人，但事实告诉我，可以做。”
