爱华网系列专题：三鹿奶粉事件
三鹿没有找达能、雀巢合作而选择了性格同样温和低调的恒天然，被同行视作“是一个聪明的决定”。但在激烈竞争的乳品市场，三鹿会不会有些过于保守了呢？
作者：王琦/孙欣
身处华北平原中部的石家庄，气温远远低于2小时动车车程外的北京，石家庄郊区元氏县故城生态养殖小区董事长冯静岩在有450头牛的牛棚外等待记者，脸冻得通红。“最近经常有外国人来牧场看，给我们说说‘有机奶’。”冯静岩告诉记者，她已经开始重建农庄，全面进入有机奶的生产。 冯静岩说的“外国人”，来自两年前与三鹿签订合资协议，斥资8.64亿元揽下三鹿43%股权的全球第六大乳业巨头新西兰乳企恒天然。三鹿原奶事业部奶源管理部部长李勇军告诉记者，恒天然经常会派专家去看三鹿的牧场，“提出一些细节性的整改意见”。 12月18日，一年前高调闪婚的蒙牛、达能忽然分手。两个月前，拥有15年合作经历的光明与达能，结束了他们已经多年貌合神离的婚姻。放眼望去，与外资合作顺利尚未闹出什么“绯闻”的大型乳品企业，就只有三鹿集团了。三鹿与新西兰恒天然的合作已经两年，如鱼得水又或者暗流汹涌，外间几乎一无所知。 相比内蒙乳品企业东奔西突的狼性、上海乳品企业的雄厚靠山和海派思维，身处河北石家庄、由集体企业改制而来的三鹿，看似偏安华北、如同温驯的鹿一样没有威胁，在需要广告营销的快消品行业，三鹿的推广能力与蒙牛、伊利包括光明相比有很大差距，“不要说吸引眼球的营销方案，甚至它的品牌广告也没能给人留下深刻印象”（业内人士评语）。 但是，在高速增长却又竞争惨烈、变幻莫测的中国乳品市场中，这家短板明显的企业为何不仅没有像其他地方乳品企业一样衰落直至被淘汰，反而在动荡的市场格局中，保持住乳品第二阵营的长期领军地位并稳步逼近行业前三的位置？它与恒天然的合资因素，为它连续多年30%的年增长率（蒙牛伊利最近几年的增长速度也都在30%-40%之间）贡献几何？ 合资带来的变化 上文提到三鹿李勇军所说的恒天然“细节性的整改意见”已经全面进入三鹿从奶源到奶粉加工出场销售的所有环节。“生产车间必须关窗，因为只有在气压是负压时，才能保持车间空气是经过过滤的、清洁的。”“生产车间地面必须无缝，之前三鹿的防酸高档瓷砖被全部更换。”“要保证不会有螺丝钉脱落。”“要保证生产过程人全程不会接触到产品。”“配料间不能有水池子，更不能有墩布。”“垃圾桶必须有盖子”……这些琐碎的、让三鹿员工必须改变以往生产习惯的操作细节，并没有让三鹿方面感到麻烦和不可理解，“我们请恒天然进来，不过就是要学习这些。”三鹿集团副董事长刘承德说。 恒天然进入后，三鹿更大的变化在管理层面。 “三鹿开始做预算了。”恒天然派出的财务总监抛出的那本半人高的预算范本曾经让刘承德大吃一惊。要知道，合资前三鹿每年的预算方案只有3、5页纸。恒天然的预算模式截然不同：9月份开始做预算，12月份做完，次年一季度开始执行，已经制定不能轻易更改（这甚至写入了股权合作协议）。“一开始觉得这样做很复杂，实行了一年后，我们感到预算的好处太多了。最大好处就是目标明确，每次看开董事会就按照预算评价工作，清晰简单。现在大家一谈做预算就兴奋。”刘承德说。此外，财务总监还在合资公司建立了网络系统，大大减少了账目不符的情况。 2007年，在恒天然的推动下，三鹿正式推行事业部制（液态奶事业部、高端奶粉事业部由伊利旗下高管带领原团队整体跳槽组成），同时也引入了许多新理念。“以前我们总叫十五规划、十一五规划，现在我们开始制订3年的战略发展计划。”刘承德表示，该计划详细制定了企业在各发展阶段的目标，一是提高各个产品在市场上的占有率；二是3年投资20个亿，重点投资具有高附加值的奶粉项目；三是强化酸奶市场的开拓力度，力争酸奶产销从全国第三变成全国第一。 不过，这些林林总总还都不是三鹿眼中的“合资重点”。从1983年进口乳清粉开始，三鹿就开始了和恒天然的合作。三鹿最钦佩羡慕的，是这个新西兰乳品企业的技术。对于每天工作第一件事就是看质检报告的三鹿集团董事长田文华来说，恒天然的技术水平在促成这场合资中的权重不言自明。现在，已经拥有国家级奶粉实验室的三鹿，在恒天然的帮助下，建立了技术和生产能力都堪称亚洲第一的高档奶粉生产项目唐山牧场。其后，河北、河南、山东、安徽等挂着三鹿标志的新技术奶粉生产厂布局已定，四川、山西、东北的工厂在筹建中，定位高端的新品奶粉也上市在即。在这两年愈演愈烈的抢奶大战中，三鹿的技术实力也慢慢留住了一些奶农。“现在都不再提以前对奶农的帮助和设备的援助了，现在就讲技术。你把奶卖给别人，我们就不再派技术员，产奶量直接下降20%-50%，虽然来抢奶的给的价格高，但算下来还不如和三鹿长期合作。”三鹿的李勇军告诉记者。 找一个性格同样温和的合资伙伴 一位曾经参与三鹿、恒天然合资谈判的财务人士告诉《中国企业家》，像大多数的外资一样，恒天然曾经希望控股三鹿，但是三鹿在这一点上显示了它的“固执”。不仅没有在合资时放弃控股权，而且将“上市之后也不放弃控股权”写进了《合资备忘录》。双方的合作虽然不具有“排他性”，但附加条件是，恒天然若与国内同类企业合作，必须放弃三鹿的决策权。“很显然，2005年的三鹿已经与上个世纪80年代的熊猫洗衣粉、90年代的南孚电池不一样，中国企业的谈判地位、能力和技巧都大大提高，学会了怎么维护自己的根本权益。”该财务人士如此评论。 如果没有恒天然的进入，可以想见，三鹿也会朝着现在的方向发展。追求质量、技术水平的提升，一直是以稳健著称的三鹿多年来踏踏实实在做的工作。那么，恒天然的进入仅仅就是对三鹿的强项增强吗？（恒天然中国区总裁梅杰对这一点表示了肯定）他们为什么没有在三鹿的弱项比如品牌营销等方面加以援手？ “我们是一家外资企业，尊重三鹿对中国本土市场的了解和经验。”恒天然上海总经理郭学研承认，恒天然不仅很少参与合资公司的营销计划，还将自己的高端配方奶粉安怡、安满交给合资公司运作。直至今日，恒天然也并未表现出独立拓展中国市场的意愿。“我能想到恒天然和三鹿有可能出现的分歧，除非是对利润和增长的要求出现了不同。”郭学研说。 “三鹿没有找达能、雀巢合作是一个聪明的决定。恒天然与三鹿‘性格相似’，低调、务实、重技术，且都不是强势企业，而且，恒天然的优势和劣势与三鹿也大概相同。双方合作，不会有太多的分歧和剧烈的变动。这刚好可以构成一个成功的合作。”一位不愿透露姓名的知名乳企高管告诉记者。 “三鹿引进国际战略合作者，不是为了融资，我们的主要目的是在更高层次上提升企业的技术水平和管理水平，同时通过合资将三鹿产品打入国际市场。”田文华说。“那些国际著名投行都找过我们，我们连谈都没谈。国际食品巨头也找过三鹿，但我们初步接触了一下就没有深入谈下去。”从刘承德的话中可以看出，三鹿很清楚自己想要什么。三鹿要发展，但是这种发展是能够把控在三鹿自己手中的。那么，由数千名奶农作为分散股东、没有强势管理层、更没有在其他国家通过合资方式控制民族企业经历的恒天然，确实是三鹿合资伙伴的最佳人选。 这头“鹿”会“奔跑”起来吗？ 12月的石家庄寒风刺骨。这样的天气，三鹿副董事长刘承德和副总经理梁振江仍然骑自行车上下班。刘承德喝酸奶的样子给人留下深刻印象：先揭开封口用吸管刮下封盖上的酸奶放进嘴里，再用吸管刮掉上部四周略稠的酸奶，才将吸管插入杯中啜饮，最后还要将杯壁上的酸奶消灭干净。 三鹿一些中层的办公室，让人想起上个世纪80年代的“单位”，报刊夹、脸盆、梳妆镜、笤帚、簸箕，一些办公室里还有小床用于午睡。“石家庄比北京、上海的节奏慢多了。”一位三鹿的中层管理者笑着说，在更熟悉一些之后，他甚至说，“第一要争，但是不一定要拼血本嘛！” 这是一家大年初八上班后员工都会带1000响的鞭炮在公司院子里燃放的企业，这是一家大多数员工住在一个宿舍区的企业（直到2005年，董事长田文华才有了自己的别墅，在此之前的单元房还是市政府作为对她杰出贡献的奖励），这是一家2004年股改之前进入企业的2000多员工都拥有股份（高管团队持股不超过5％）、由集体改制成股份制公司的企业。难免，你会在这里感觉到与企业所在城市石家庄很相像的气质：有人情味、宽容豁达、稍显弱势、似乎跟不上时代、甚至安于现状不思进取。果真如此吗？ 如果给三鹿选一个形容词，你会认为三鹿是稳健的还是进取的？记者抛出的问题没有悬念，三鹿集团董事长田文华立即选择了“稳健”。“我见过了太多乳品企业的衰退消亡。我们首先得稳住阵脚活下来，再说别的。”同是乳品行业的女企业家，田文华和前光明乳业董事长王佳芬的空降经历大不相同。1968年进入乳业的田文华从基层兽医给母牛喂食、接生一直做到三鹿的总经理、董事长。“外来者”王佳芬要做出成绩必须成为“铁娘子”，而习惯办公桌整齐利落没有多余纸张的田文华，更大的责任是保证三鹿不要迷失脱离健康的发展轨道。 1993年是三鹿发展的分水岭。这一年，名不见经传的三鹿登上了全国奶粉销量冠军的宝座，此后，三鹿连续14年保持了这一荣耀。1993年的成功得益于1983年田文华的一个决定：千方百计争取到了国家“奶粉配方母乳化的课题”。“我经常看市场，知道有38%的农村妇女、43%的城市妇女生产后没有母乳，我相信婴儿奶粉的市场是非常大的。”事实证明，田文华替三鹿选择了一条康庄大道。虽然在奶粉上的绝对优势影响了三鹿进入最近几年增速惊人的液态奶市场，却也同时避开了与蒙牛、伊利的正面冲突，60%收入来自于奶粉的三鹿依靠奶粉市场的高利润率活下来，并保持每年30%左右的增长。 曝光率恐怕不及蒙牛牛根生万分之一的田文华，甚至很少出席行业内的公开会议，却在业界却拥有极高的声誉。不过，面对这种评价，淡妆、身着墨绿花呢格子西服的田文华，只是边笑边嘀咕“哪有哪有”，身体还轻轻向后挪了挪。绝少接受媒体采访的田文华同意接受《中国企业家》两位女记者的独家专访理由很简单：都是同性。广东省奶协副会长王丁棉这样评价田文华：“田文华为人平易近人宽容和气，但是做事‘很厉害’。她是一个走一步看三步的人，她非常清楚三鹿想要做什么，而且能够在浮躁的市场中坚持下去。”恒天然中国区总裁梅杰也同意这种看法：“三鹿和恒天然谈论合资问题之前已经认识20年了，合资谈判还是用了4年。可知田文华做事慎重。蒙牛是新兴企业效率高，与达能的合资谈判只用了几个星期，但是分手来得也快。” 在接受《中国企业家》采访的前一天，三鹿集团高管层刚刚结束20天的“年前跑市场”工作，负责河北和山西两个省份的副董事长刘承德看上去有些疲惫，因为“查看渠道要深入到镇，每个网点都尽量要走到，和导购员、市场专员、渠道商还有顾客谈，回来写市场报告”。 拥有51年发展历史、目标顾客一直是二三级城市及县乡农村的三鹿，渠道建设比企业乳业同行都开始得早，网点也比同行更细密。“有卖其他牌子奶粉的网点都有三鹿，有三鹿的网点不一定有其他企业的产品。”刘承德希望也相信三鹿的渠道能够弥补在广告上投入过少的弱点。“你看到的某些赞助电视活动成功的不过是巧合，这个行业扔进水里的钱远比营销成功的多。”刘承德坦诚三鹿不愿意尝试投资较大、风险较高的铺天盖地式广告营销，“从我们的市场定位出发，有精耕细作的渠道也可以达到作用。如果是做广告，我们可能更愿意在目标城市做一些地面广告。” 但是，乳业市场的剧烈变化戏剧冲突就在“稳定”的三鹿周围上演。与草原双雄正面交锋的光明退出第一阵营；蒙牛跃升至领军地位；液态奶利润微薄直接导致伊利等乳企转战配方奶粉；奶粉大战如火如荼。2007年，奶源危机再次大规模爆发，收奶价从一年前的1.7元/公斤增至目前的3.5元/公斤，蒙牛、伊利等没有乳源的乳品企业四处抢奶已经是业内公开的秘密，从1986年就开始自己的奶源建设的三鹿，更是被抢夺的重灾区。一直在二三级市场占强势的三鹿，要向中高端转型也必然要突破一些艰难的瓶颈。 乳业乱世中的三鹿还会处乱不惊、以守为攻吗？ “目前合资公司的资产负债率才40%，资金链比很多同行业上市公司还要好。但是我们打广告是有比例的，更多的精力会放在队伍培训、服务调配、规范网络建设上。”65岁的田文华每周工作6天，但是坚持每天早上给家人买早饭。她说话带着一点朴实的石家庄口音，将“社会主义市场竞争”和“资本主义市场竞争”区分开来显露出她成长时代留下的烙印。“产品货真价实最重要，要不然我们从良心上过不去。我们不仅要内部和谐，还要保障奶农利益、保障30多家子公司的利益。现在行业情况严峻，有的企业撑不住濒临破产，我们用流动资金帮助它，不收利息。得道多助，失道寡助。三鹿一直就这么做，也不打算变。” “三鹿在自己的区域、自己的市场地位中做好就可以永远活下去。”一位乳业专家认可田文华的战略：“如果三鹿风格、定位变了，反而死得更快。” 三鹿之所以风格稳健甚至倾向于保守，也与田文华及其带领的领导班子息息相关。20多年来，三鹿的高管层几乎没有变动，因为企业效益不错，也没有大幅裁员等运动。如果你认为田文华从来无意改变这种日显僵化的大企业体制，那你显然低估了这个站在一群男性中引领一个企业的女企业家。也曾经有人建议三鹿空降一个总经理，进行大刀阔斧的改革，半年后开掉这个总经理，让田文华重新收拾摊子。“田总不是不想做，但最终还是放弃了这种改革积弊的办法。”三鹿一位高管告诉记者，因为田文华认为三鹿最重要的，是“不要乱”。 恒天然 成立年份：2001年 主营业务：乳品生产、加工和销售 员工数：1.74万名 总部：新西兰奥克兰 营业额：130亿新西兰元（2006.5） 牛奶产量：140亿公升（2006.5） 产品覆盖：90%产品用于出口 三鹿 成立时间：1956年 主营业务：奶粉、液态奶、酸奶
员工数：4000名以上 总部：河北省石家庄 年销售额：87亿人民币（2006年） 牛奶产量：21万吨（2006年） 产品覆盖：31省市
