爱华网在位于加利福尼亚州帕洛阿尔托市的惠普公司综合办公大楼里，精心保留着公司创始人威廉8226;休利特和戴维8226;帕卡德曾经使用过的办公室，在其下方的地下室里有一个洞穴般的房间，看上去像一个乱糟糟的初创公司的办公室，到处摆满了桌子和椅子，一个巨大的临时摆放的屏幕占据了整个一面墙，连墙角都围在了里面。
惠普公司用于演示的投影仪码放了一排，将巨大的电视游戏的影像投放在墙上，真人般大小的画面是如此清晰逼真，以至于你感觉差不多可以走进去参与到“疯狂橄榄球”的比赛或是“Halo3”的战斗之中。在这样的一间游戏室里，你肯定会看到有一群年轻的程序员在跟着MountainDew的旋律走着爵士步，他们的脑子里不断冒出一些有关3D网络或者是下一代社交媒体的新点子。与同处这座大楼的其他工程师灰暗的小间工作室相比，这里洋溢着截然不同的商业文化。这个区域轻快的氛围关系到惠普公司的未来。
上述区域连同它使用的投影系统本身都是设计原型，是2006年设立的创新规划办公室的一项成果。设立此机构是为了协助惠普这个信息技术巨人收购那些能紧跟潮流、思路敏锐的初创公司，以服务于其庞大的个人系统集团，希望能借此将大量的小型公司所具有的创造力直接注入惠普的文化当中。过去两年的收购之路让惠普在以下方面颇有心得：如何开发高利润的热门产品以吸引类似电视游戏迷这样的新型客户群；如何利用社交媒体进行以网络为基础的客户调查；以及如何激发惠普实验室的工程师们能更快地将概念变成产品，这一点也许是最重要的。近年来，惠普的文化一直处于混乱之中。公司的管理规范“惠普之道”曾经是硅谷的创新典范，高层经理们能与基层雇员打成一片来挖掘新颖的点子。数十年来，公司遵循的以工程师为前导的路线创造出了一大批受市场欢迎、价格适中而且非常实用的产品，直到有一天这一做法变成了自鸣得意和造价昂贵的同义词。
1999年，卡尔顿8226;“卡莉”8226;菲奥里纳成为公司首席执行官并试图改变这种文化。她推行的以市场为导向的战略带来了强劲的销售业绩，但是也使得员工的士气受挫。2005年接替她的马克8226;赫德一直在努力重建传统，并试图让公司的3万名工程师重新振作起来。问题是，即使“惠普之道”得以恢复也不见得就能包治百病。老的战略是先由工程师们创造技术和产品，然后寄希望于顾客们能踊跃购买。然而过去5年来，公司的各项业务（包括电脑、打印和成像设备、存储设备和服务器以及信息技术服务）已将重心从开发一流的技术转移到制造顾客需要的产品上来，戴尔、思科和雅虎也都是这么做的。惠普公司个人系统部的首席技术官和创新办公室负责人菲尔8226;麦肯尼说：“我们机构缺少的是能把脉客户需求的基因。”惠普今天在推销个人电脑时也开始强调产品的易于操作性，而不仅仅只是标榜产品的速度和功能。
公司的主体广告语是：“个人电脑真正为个人着想。”它不仅仅是在推销快速打印机，而是向人们灌输精彩的打印体验。但是事实证明，从注重技术向关注客户进行转变绝非易事，特别是对一个拥有15.6万员工且仅有一小批工程师相信这样做正确的公司而言。惠普的游戏室是VoodooPC公司的拉胡8226;苏德的创意，苏德是这家仅有30人的初创公司的创始人之一，公司设在加拿大的卡尔加里。Voodoo是游戏迷们很崇尚的一个品牌。现年35岁的苏德如今是惠普新设立的全球游戏业务事业部的首席技术官。技术巨人惠普之所以抢购Voodoo是因为该公司是一家拥有大批追随者、为游戏爱好者所左右的公司，它推出的一系列豪华产品（从口红色的个人电脑到价值5万美元用珠宝和皮革进行装饰的定制电脑）都拥有一批忠实的拥趸。这些机器都有镂空的面板，其复杂的内部构造让人一览无余，典型的Voodoo产品与惠普所销售的商品化的、简洁直白的灰盒子大相径庭。苏德本人就是一个狂热的游戏爱好者，他和他兄弟的初衷也只是为了给自己和朋友装配更好的机器。在这里是由游戏爱好者负责经营，技术高手也只能靠边站。
苏德说，在Voodoo，“我们最大限度地了解客户的需求，并把它们融合到我们的一系列产品中去”。苏德留着用发胶固定的尖形发式，戴着一副四四方方的时髦眼镜，眼下正帮忙把以客户为中心的思想注入到占据着惠普公司宽大的研发实验室的600多位工程师和研究人员的头脑中去。“当我第一次走进惠普的实验室时，我想：‘每一个人都比我聪明，他们对技术和基础研究比我要懂得多。’但我引入了一个完全不同的角度。他们不知道游戏爱好者真正的所需所求。在惠普，根本就没有人想到过这一点。”那么作为创新事业部的第一个项目，Voodoo是如何改变其新的母公司的呢？收购的第一个成果——黑鸟002型个人电脑于9月份开始在网上预售，目前就可以进店销售了。这款个人电脑本来是由一家外部工作室给设计的，在收购了Voodoo后，惠普废弃了原设计方案并与Voodoo一起重新进行了设计。新的设计带有典型的Voodoo而非惠普色彩，比如它拥有一个可定制的黑色金属面板，上面有典雅的几何图案，液体制冷系统替代了惹人心烦的风扇；其用户友好性非常出色，按照客户要求进行改装时甚至不用任何工具。更换或升级黑鸟的硬驱仅需10秒钟，而其他产品一般要花费30分钟。虽然这是一款质优价高（定价在2500美元到5000美元）、以发烧级的游戏爱好者为销售目标的产品，但是惠普宣称该款高利润的产品也受到了影片剪辑员、漫画家、医疗成像专家、能源交易员、整形外科医生、甚至是海军海豹突击队的青睐。其功能强大、速度极快，留有5个硬驱的扩展空间，处理复杂的图形时应付裕如。
惠普公司里那些一直为不能将概念迅速转化为产品而苦恼的工程师们变得十分好奇，开始不断拜访这间游戏室。惠普实验室的研究人员也越来越多地提到这间实验室，而且工程师和这帮人之间存在着一种明显的紧张气氛。一位名为帕特里克8226;高第的资深研究员说：“我们的实验室并不缺少好主意，但从实验室到产品开发还有一段距离。”而在设立创新办公室之前，他说的却是：“找到点儿出彩的感觉是没那么容易的。”高第以及其他一些也是游戏发烧友的研究人员有空的时候就前去参观。当听说苏德仅仅用了3个月就将这套投影系统从纯粹是一个概念变成了贸易展上的原型机时，高第自称感受到了一种冲动。满怀新的信心，他开始全力以赴开发一种面向游戏爱好者的有潜力的产品，这个产品以他目前从事的项目为基础，是一种称为Conversa的视频讯息服务，即一种超越YouTube和电子邮件的服务。他说：“苏德让我们深感不服，我们也要造点什么，而且要给工作带来乐趣。”高第灵机一动，欲将Conversa开发成一种线上游戏的社交网络工具。这些初创公司甚至还为惠普提供了一个全新的以客户为基础的系统，使得其他事业部的产品开发速度也得到了提高。
惠普2005年收购的一家名为Snapfish的在线照片分享网站如今已拥有4200万注册会员，在它的带动下，一项名为Snapfish实验室的项目将于近期启动。Snapfish的特定成员对惠普实验室提出的产品设计建议进行投票，并即时提出反馈意见。其中一个得票较高的建议是这样的：开发一项能让参加会议的人员可以对会议资料的照片（包括白板上的手书）进行上传、操作以及存档的服务，并能与未能参会的人员进行分享。Snapfish实验室推进了以客户为中心的创新的速度，因为客户在惠普产品开发的早期阶段就能参与意见。公司成像和打印集团的战略监督人帕特里克8226;斯卡哥利亚说：“我们能以更快的速度将初级产品推向市场。在此之前，这绝对是一项挑战。我们的投资周期很长，一个概念我们会搞一年，有时候甚至要花10年的时间才能把一个好主意市场化。”购买初创公司的过程本身就已经让惠普公司得到了很多深刻的教训，以2007年收购的Tabblo公司为例：这家公司提供在线打印服务，社交媒体网站的会员可以将图片等内容格式化，这样在打印时效果会更好一点，比如用户可以自制修饰华丽的明信片。
2007年10月，Tabblo和惠普宣布与Flickr进行合作，这是雅虎旗下一家热门的照片分享和社交网站。但是在落实交易时发生了文化冲突，Tabblo的创始人安东尼奥8226;罗德里格斯说，惠普的人员“认为我们打算要做的一切都应该由业务开发、法律和金融方面的高级管理人员进行确认，他们预计合作谈判要进行几个月。但是我们习惯用天来计算时间，而不是周或月”。只用了6个星期，Tabblo就签订了合同并推出了Flickr的服务，这让惠普大吃一惊，他们本来认为要用3到4个月时间，这应归功于Flickr和Tabblo公司的管理人员之间不拘礼节、无需打官腔的关系。此结果对惠普来说堪称当头棒喝，斯卡哥利亚说：“富有戏剧性的是自从我们去年购买了Tabblo，它一下子就为惠普注入了一种从未有过的网络文化。”旧势力的阻挠？纵观整个硅谷，通常意义上的兼并也在发生变化。在过去，已站稳脚跟的大型公司通常是冲着新技术和产品而出手购买那些小快灵的初创公司。一种最流行的模式就是购买这些公司、保持其独立性以维持其创造力，就像Google和YouTube、新闻集团和MySpace以及戴尔和Alienware一样。Alienware是Voodoo在发烧级游戏爱好者电脑市场上的竞争对手。如果大型公司想改变其对创新的激励方式，其典型做法并不是出去收购一家新公司。的确，施乐、波音和IBM有时候会设立“突击队”来加速前沿技术的开发，但是这类工作队经手的项目往往是独立于公司财务报告准则和架构之外的。还有一些公司设立了风险投资部，比如英特尔投资公司，对公司内外的项目开发进行审核和资助。但是这些孵化器类型的业务一直与较大型的公司无缘。
惠普、雅虎和思科公司现在的做法完全不同。它们采取的新战略是通过消化吸收来进行创新，但是做到这一点是很难的。沃顿商学院的管理学助理教授塞卡特8226;乔杜里对这一战略进行了10年的跟踪研究，他说：“将收购者的文化注入到目标公司的文化中是很困难的。”就连惠普的麦肯尼也承认：“公司必须认识到这绝不能一蹴而就，这不是业务流程的重建，而是一个组织文化的根本变革。”惠普近几年已经尝试了多种创新，比如对康柏的收购改变了它的业务性质，由赫德推动的提高效率和降低成本运动改变了公司的许多流程。现在，公司又开始了一轮文化变迁。由两个小伙子从车库实验室创业起家的这一传奇故事的主角又要再一次以一个白手起家者的全新视点来审视世界。
作者：瑞娜8226;詹娜（ReenaJana） 翻译：陈晓宇
