爱华网文/亨利,明茨伯格
我们生活在一个动荡的时代。每个人都知道这一点，特别是那些计划制定者们。大多数人的“动荡”意识始自1970年，这一年阿尔文·托夫勒出版了《未来的冲击》一书。此后，成百上千的文章和书籍一直在强化着我们的动荡意识。在经历了30年的不平静岁月之后，我们应对动荡的能力又如何呢？ 很简单，所谓动荡都是一派胡言。事实证明，动荡的是我们的心态，而不是外部的环境。这是一种幻象：用动荡二字来形容我们的时代让自己变得英雄化。此外，这样的说法也会提高书的销量，帮助我们拿到更多的咨询合同。因此，我们真正面对的不是一个动荡的时代，而是一个过度膨胀的自我。 动荡的是我们的心态，而不是外部的环境。因此，我们真正面对的不是一个动荡的时代，而是一个过度膨胀的自我。 几时动荡过 回去读一读这些有关30年动荡时光的书和文章，你会发现一件很有趣的事情。“现在”总是动荡不安的，而“过去”却总是奇迹般的风平浪静——而正是这个“过去”也曾经是彼时的“现在”，在那些作者的笔下也同样波诡云谲过。因此，我们看到20世纪60年代是动荡的，然后到70年代“变得动荡”（不像那个“平静的60年代”）。几年后能源危机到来时，70年代早期又突然变成“稳定的美好时光”。随后的80年代又把整个70年代回顾为“平稳的70年代”，90年代又对80年代做了同样的事情。有趣的是，除了动荡本身，一切都变得不可预料。 著名的预言权威SpirosMakridadis写道：“毫不夸张地说，在西方工业国家的历史上，20世纪60年代是最稳定的时期”。他指出，美国经历了“105个月的持续增长，这是有史以来时间最长的持续增长期”。此后有什么真正的动荡吗？当托夫勒在1986年蒙特利尔的规划论坛会议上谈论“第三次浪潮规划”的特点是经济发展被间以“快速、戏剧性、而且往往毫无规律的间断”时，我们只能纳闷：自托夫勒1970年出版第一本书《未来的冲击》以来，我们是怎样熬过这16年的动荡岁月的。 什么样的“动荡” 实际上，没有几个美国和加拿大人知道真正的动荡是什么样子。自1973年油价上涨后（要知道，对一些人来说，这可是天大的震惊），我们的生活还是老样子。每天，人们还是按原来的时间起床，钻进原来的汽车，车上装的还是跟半个世纪前一样的四轮发动机（可能偶尔需要排队把它加满油），听着同一家老电台，赶赴原来的公司上班。 根据字典，“动荡”（turbulence）一词的意思是“狂乱”（violentdisorder）或“混乱”（commotion）。那么，我们的企业哪里狂乱了呢？我与各种各样的组织打过很长时间的交道，这些组织遇到过各种问题，经历过各种变化，有时甚至是严酷的竞争和飞速的技术变革。但是我从来没有看到过狂乱。 如果大家同意列宁格勒之围，前南斯拉夫或卢旺达事件是真正的动荡，那么请告诉我，GE、IBM或任何一家西方企业里发生的事情与上述事件有一点点可比性吗？ 当然，根据动荡的第二个字典释义——“混乱”，我们确实能找到动荡的身影，动荡恰恰在那些宣言和预告之中。那些四处奔跑尖声叫嚷环境动荡的胆小鸡仔们倒真是造成了一些混乱。事实上，“环境”因产业而异，随时间而变。固然，有的组织有些时候可能会遇到严重的问题。但是同时，许多组织却保持着相对稳定。举个例子，哈佛商学院多久没有改变它的战略路线了？还有托夫勒本人也是个稳定的例子，他从1970年开始一直以动荡为主题著书立说。因此，说整个环境动荡，特别是宣称我们自第二次世界大战以来一直动荡不安是荒谬的。如果环境真的这么动荡，那么所有的组织活动都会无果而终，所有的官僚制度和行为都会消失（而我们现在依然存在很多官僚制度），并且所有的战略（无论如何定义，战略为组织带来稳定性）都会变得毫无用处。
认为环境始终动荡和认为环境始终稳定一样，都是愚蠢的。情形总是这样的，一些环境维度在发生变化，而另一些则相对稳定。它们极少一同发生变化，更不用说连续发生变化了（那些真正经历变化的人也极少能够客观地判断变化的程度）。 计划制定者们的“动荡” 请记住是哪些人一直在最卖力地叫喊动荡，是那些计划制定者们。他们相信这样可以顺理成章地达成自己的目的，他们警告人们“规划，否则失败”。如果天真的要塌下来了，就像那些四处报灾的胆小鸡仔所讲的那样，那最好有些人出来力挽狂澜。还有比计划制定者们更好的最佳人选吗？ 答案倒应该是“还有比他们更坏的人选吗”？要做计划，未来必须是可预测的或可控的。这意味着必须能够预料到（或消除）环境中的突然变化。但是计划制定者们做不到这一点。再次引用Makridakis的话，动荡事件“几乎是无法控制的”。在这种情况下，“很少有什么办法，或根本就毫无对策，无法在平素即有所准备，在变化来临时当然也无法快速应变”。换言之，当危机降临时，去除规划。因此，这些喊了这么久“狼来了”的计划制定者发现，当动荡真的来临，他们却抛弃了规划，只保留了预算。 举个例子，1973年发生能源危机的时候，“当灾祸不幸被他们言中，计划制定者们却束手无策，毫无办法”。确实，有办法重新设立规划，那就是通过更加“高明”的预测。但所有这一切只是让整个规划过程更加繁复，为那只貌似动荡的“狼”提供了更加美味的大餐。 DonSchon和PaulNutt教授把动荡定义为“（个人和整个社会）看不到清晰和稳定的前进道路，看不到理解问题、提出解决方法、并解决问题的路标”。简单地说，动荡就是你理解不了的东西。因此，我们可以说西方计划制定者们被顺风顺水的20世纪60年代宠坏了，他们习惯了能够预测未来。几年后，当中东的酋长们提高了油价，日本物美价廉的商品进入西方市场，计划制定者发现无法看懂世界，无法预测未来，于是他们四处呼喊：“环境变得动荡了，环境动荡了”。讽刺的是，虽然遭遇挫折的规划，但被贴上“动荡”标签的却是环境。换句话说，当石油酋长们和日本企业在顺利开拓自己的世界的时候，西方计划制定者们头顶上的那片天确确实实要塌下来了。 因此，动荡不是什么抽象“环境”里的一种状况，也不是什么神灵恶意强加到我们头上的厄运。它仅仅是由意料之外的力量引起的市场变化。受到变动波及的人可能会吃惊，但对于制造变动的人却毫无吃惊可言。换言之，“动荡”往往不过是完全控制市场的企业制造的一轮激烈竞争。所以，美国人眼中的动荡，仅仅是日本人的一个机遇而已！ 实际上，所谓动荡的真正起因可能正是规划本身。规划的僵化程序已经让企业失去了弹性，在突如其来的变化面前不堪一击。不那么迷信规划的组织在运营上则更为机动灵活，可能不致在变化面前遭遇重创。 大胆一点说，如果你的组织只有规划却没有远见，如果你想严格地按照规划来控制组织的未来发展，不肯中途做出转变，那么每一个突然的变化都会让你觉得天要塌下来了。这个教训来得正是时候，20世纪70年代日本人之所以能够把美国企业搅得这么“动荡”，恰恰是因为他们善于灵活地有策略地学习，不拘泥于刻板的策略性规划。 动荡的心理学 真正的问题不是为什么我们的环境变得如此动荡，而是为什么我们变得这么没有头脑。为什么聪明的人会被这么愚蠢的说法所迷惑？为什么事后听起来如此荒唐的言论在刚开始会被全盘接受？或许问题的答案在于我们的心理。 迷恋规划就是迷恋控制。我们计划的目的不是应对动荡，而是逃避动荡，哪怕只是一丁点的动荡。我们真正害怕的是突然的变化。政治科学家AaronWildavsky说：规划关系到人类如何按照自己的想法去塑造未来。如果对自己的命运失去控制，人类害怕从此会被打入无底深渊。在不可知和不可预测的力量面前惶恐无助，人类感到既孤独又害怕，于是他们竭尽所能地挑战自己的命运。向着生命的暴风雨，他大声宣读自己的计划。虽然他听到的只是自己的回声，但他不再感到孤独。让人类放弃对于规划的信赖，无疑会引爆在他内心深处隐埋的恐惧。 这就是ManfredKetsdeVries和DannyMiller讨论的“强迫症公司”。这样的公司有“强大的规划部”，确保“每一步都经过了仔细的规划”。 但是，很不幸，这些规划会让公司做很多徒劳无功的事情： ●憎恨风险，因此也丧失了创新的能力。 ●需要控制顾客、竞争对手、政府和员工。 ●往往不正视真正的环境，幻想自己身处一个“动荡”的环境。 最终，对控制的迷恋变成一种控制幻觉。这时，由“策略性”和“规划”这两个相互矛盾的单词组合成的“策略性规划”方法光荣登场，展示“真正”的策略性思维。 或许现在我们应该认真对待自己的行为了。设想一下，如果我们不再言必称动荡，而是开始致力于探究变化的性质和来源。计划制定者可以帮助我们打开思路，让我们了解外面发生的事情。或者更进一步，设想我们在这件事情上采取先发制人的办法，用一种全新的方式来服务顾客占领市场，给竞争对手制造动荡。如果这样，口号就不再是“规划，否则失败”，而变为“看我们的！” 中国古代的智者老子说过：知人者智，自知者明（了解别人只能称得上聪明，了解自己才是真正的智慧）。在战略规划的体制中，我们的“竞争性才智”越来越强，我们却显得越来越缺少智慧。所以，我们不如回过头来多反思一下自己的错误观念。对于那些一直听信胆小鸡仔预言家的人们，难道现在还不是重新抬头看看那片“动荡”的天空的时候吗？
