爱华网宝钢近10年的一体化经营梦想变成现实
周应
在国内钢铁行业，上海宝钢集团公司几乎是“新派制造”的代名词，作为上世纪70年代才成立的大型钢铁企业，宝钢比起首钢集团、武钢集团等钢铁业“老字辈”来说，拥有更加新锐的开拓与变革精神。作为国内当前现代化程度最高、生产规模最大的钢铁企业，宝钢尽管拥有庞大的身躯，却成功地用IT构建起了精准而协调的供应链，能够做到围绕客户需求，灵巧地“起舞”。 2007年11月20日，宝山钢铁股份有限公司新的一体化销售系统成功上线，并与上海宝钢国际经济贸易公司在2007年1月1日上线的地区销售公司标准版ERP系统成功对接。至此，宝钢的整个供应链体系联成一个整体，使宝钢近10年的一体化经营梦想变成现实。“它们实现对接，解决了宝钢将来规模扩张的管理问题，客户管理问题也解决了。”宝钢钢贸有关负责人说，“销售一体化系统能够统一管理不同钢厂的产品，还能将以后并购的钢厂纳入统一管理；宝钢国际标准ERP系统则解决了统一面对客户的问题。” 2000年，宝钢根据“建成全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，提出管理模式从“以财务为中心”向“以客户需求为中心”转变，IT不约而同地成为宝钢两次管理变革的引擎。在这次被称为宝钢管理模式“二次革命”中，为了让拥有1.5万名员工的企业可以尽快实现管理模式转变，宝钢管理层提出了企业系统创新工程（ESI，EnterpriseSystemInnovation），负责推进这个项目的是2001年组建的企业系统创新部。这个新部门的职能是根据宝钢以客户需求为中心的目标，优化、重组业务流程并重新设置企业组织和支持新组织的信息系统。
以客户需求为中心的运营模式，要求宝钢在采购、生产、物流、销售等各供应链环节上高效协同，这在2000年前后是个很新的管理理念，尤其对宝钢这个组织结构庞大的大型国企来说。宝钢在上世纪90年代，其旗下各公司分别构建了很多信息系统，以客户为中心的经营理念要求这些下属企业彼此协同，并形成信息系统的互联和业务流程重组。 2003年，宝钢股份旗下的东方钢铁电子商务公司，与一汽大众合作建立了“宝钢一汽大众战略协同平台”。这标志着宝钢以电子商务平台的形式，把战略用户和自己的生产制造系统联接起来，开始形成供应链上下游的协同。这也是宝钢用IT平台，向以客户为中心转型的经典“作品”。 2000年以后，国内汽车市场降价频繁，整车厂的利润空间不断受挤压，一汽大众也不例外。此外，它还面临着库存量太大、市场需求不稳定等压力，它要求宝钢在供应链精确管理上进行配合。于是，宝钢跟一汽大众建立协同管理平台，并且注资它的下料车间，帮助一汽大众管理库存。在此之后，宝钢与一汽大众之间的关系不再是简单地卖出多少吨钢材，而是精确到“销售多少汽车门、什么样的轮子和顶盖”。 通过这样的供应链协同，宝钢实现了对下游客户的业务渗透。宝钢与一汽大众通过这个平台和共管的下料车间，实现了供应链的对接，宝钢会利用自己的信息系统和数据分析能力，把一汽大众的库存降下来，实现按周供货，再用库存数据反推如何安排生产运筹系统。宝钢的供应链协同管理能力获得了一汽大众的高度评价，逐步要求宝钢增加管理范围，在供应链的很多环节都实现了零库存。 “宝钢一汽大众战略协同平台”使宝钢实现了真正以客户需求为中心，快速、集中应答，它的应答周期从1周缩短为3分钟。后来，宝钢又在这个平台上开发了合同跟踪、物流跟踪、合同查询、网上对账等功能。 至今，国内钢铁企业中仅有宝钢在供应链协同上能达到这种管理水平，增值价值使得宝钢赢得了很多整车厂的青睐。2005年，这个平台被平移到宝钢与长安福特等战略客户的合作上。如今，上汽的新生产基地就把宝钢作为唯一钢材供应商；宝钢还被通用汽车集团评为全球优秀供应商。 前几年，在宝钢占52%市场份额的国内家电用钢市场曾受到国外对手的冲击。韩国浦项钢铁公司利用中国家电行业利润薄、对原料成本敏感的特点，对国内几家大家电生产企业抛出了按周供货、减低库存量的“橄榄枝”，这使得原本按月供应钢材给家电厂商的宝钢面临了很大的经营压力。为了保住这些大客户，宝钢应用订交货周期分析系统，通过对合同执行环节中的订合同、质量设计、生产、财务结算等各环节的时间分析和安排，同样将供货周期缩短为一周，并为家电用钢开了快速通道，保证供货又快又准确，同时价格还比竞争对手便宜1%~3%，终于保住了春兰、海尔等大客户。 如今，宝钢与战略合作伙伴之间，依托IT平台，开始缔结一种全新的商务关系——步调一致的供应链运转、实时传递与共享数据、顺畅的双向沟通机制，这些为宝钢的发展，营造出了一个更具商业价值与竞争力的新型生态圈。
