爱华网杨小薇 “海尔的全球化战略与去年正式开始的流程系统创新之间是什么关系？”
面对这个问题，海尔集团IT事业部部长梁旭沉吟几秒钟之后，认真地回答道：“我觉得它们是一回事，海尔的全球化战略需要一个载体，流程系统创新就是这个载体。” 1998年之后，“流程”这两个字恐怕是海尔人，尤其是海尔的管理层听到频率最高的词汇之一。10年来，海尔决策层依据企业所处的不同发展阶段，对“流程”二字有着不同的解读。 如今，“流程”与信息系统、创新一起成为海尔全球化战略的支撑核心。从2007年的4月26日起，海尔集团提出用1000天实现流程系统创新。海尔集团的掌舵人张瑞敏希望，这次所进行的流程系统创新项目，流程、信息系统与创新之间不仅是并列关系，而是通过流程梳理、构建与创新，可以让三者有机地融合在一起，进而实现流程再造、组织设计、人才重塑。 现在，梁旭所在的IT事业部归属于海尔的一个新部门——PSI（ProcessSystemInnovation，流程系统创新）部。这个部门与海尔正在做的流程系统创新有着完全一样的名字，它的领导者是海尔集团的首席信息官陈广乾。陈广乾原来是惠普公司的顾问，曾经作为“外脑”参与海尔的流程系统创新项目，后来加盟海尔，成为这个项目的负责人。 海尔与流程相关的管理变革始于1998年，信息系统从那时开始与流程变革一路同行。 1998年9月8日，海尔集团正式提出企业的流程再造。从1998年到2003年，他们进行了大规模的组织结构再造，将整个集团的采购、销售组织结构、流程、信息系统进行了整合。海尔用5年实现了全球化的统一采购和按订单生产。在这5年中，海尔将各事业部可以重合的流程与资源，以信息系统为载体，进行了相对较简单的整合。 从2003年开始，海尔集团开始了又一个5年战略周期，进入了“全球国际化”阶段。在这个阶段，海尔的国际化战略内涵和之前的国际化发生了质的变化。“我们1/3的产品是海外生产、海外销售，1/3的产品是国内生产、海外销售，1/3产品国内生产、国内销售。”2005年底，梁旭解释着海尔进行全球化战略的背景。这3个“1/3”意味着海尔不再是一个单纯将产品卖到海外去的中国家电制造企业，而是要成为一个真正全球化运作的跨国企业。这对海尔的管理能力、对全球市场的把握能力、对客户的响应速度、对分布全球的供应链管理、品牌运作能力等等，都是巨大的考验。海尔如果能成功逾越这个瓶颈，它将跻身全球家电巨头之列，如果难以突破，那么海尔将很难成为一个真正的全球化企业。 海尔集团于2006年正式启动全球化战略。在其之前，围绕全球化战略目标，海尔集团其实从2004年下半年就开始了全面的业务流程管理（BPM）项目，全面梳理每个SBU（StrategyBusinessUnit，战略业务单元）的流程。“最终目标是体现出整个企业的流程竞争力，新流程必须是实时的、可以端到端的。” 在当时的BPM项目中，海尔的流程变革开始尽量紧贴全面国际化战略目标，所有新的业务流程都是以客户为中心——“从客户来，到客户去，把客户的真正需求透过一个很有效的流程真正传导到我们内部。”市场价值成为海尔新业务流程的核心，新流程发端于客户的需求，而后通过市场终端传导给海尔的产品研发、市场开发部门，接着进入原材料采购、生产、配送流程，再把产品送到客户手里，所有环节必须可以通过流程进行管控。 此外，海尔希望通过BPM项目，还可以给全球业务建立一个统一的标准模板，使得海尔能做到无论工厂开在全球任何地方，它的管理和运作是同样的；海尔在全球任何一个地方的客户，获得的来自海尔的服务是一样的。为此，海尔曾很细致地拆解过丰田、戴尔等跨国企业的流程，期望从中得到借鉴。 那时，海尔管理层对流程的认识，已经很接近他们如今对流程的定义——“所有人在流程上有序地工作，流程给所有人提供良好的空间，每个人都创造市场价值并体现他们的个人价值。” 不过，2004年、2005年期间，海尔对实现理想化流程的路径与理念仍不够清晰。当时，海尔流程管理部门与IT部门是两个并行的部门，他们之间的关系更像需求方与系统实施方。如今，它们的职能统属PSI部门，而梁旭所在的IT部门也从实施流程载体的职能跳脱出来，负责PSI的战略支持——“利用信息系统产生的各种数据来分析、验证流程创新的效果”。 可见，在海尔的流程系统创新过程中，信息系统已经不是狭义的技术系统，而是一个“大”系统——信息技术与流程、创新充分融合、良性互动。如果这个信息化模式在海尔能够成功构建起来，那么“在1000天里至少完成2000~2500个流程构建”的目标，从某种意义上说，不过是数字的累加，成为次要目标。
