爱华网杨小薇 去年招商银行成立20周年，它在深圳、北京、上海等地举行了大规模的庆祝活动。在20周年庆典上，招行这个1987年在蛇口一隅成立的地区小银行，已经拥有诸多殊荣——国内第六大银行、最富有市场活力的银行、中国最大的信用卡发卡行、亚洲最佳零售银行...... 追溯招行21年的发展轨迹，可以发现它的拐点出现在1995年，这个拐点与IT紧密相关。从那时起，在某种程度上说，IT改变了招行。 先发优势 1995年，招行运用当时先进的信息技术平台，在同行只能做到账户管理的情况下，推出了基于客户号管理的“一卡通”。将银行卡和客户的储蓄号结合起来，在当时的国内银行界是一个巨大的创新，在此之前我国零售银行客户的存款凭证都是存折，“一卡通”开启了国内零售银行业务的新时代——银行卡时代。 1996年，招行通过“一卡通”平台，实现了国内银行一直做不到的全国通存通兑。 1997年，招行率先推出了国内第一家真正意义上的网上银行服务。当上世纪末，互联网爆发式地发展、网上支付考验着中国的电子商务生态圈时，网民们发现“幸亏我们还有招行的一网通”。 1998年，招行成为国内第一个实现ATM全国通兑和POS全国消费联网的银行。
从1995年到1998年，招行连续4年倚重信息技术，每年都推出了国内银行市场空缺的创新产品与服务。招行的两个拳头产品——“一卡通”与“一网通”就诞生在此期间。这一连串的创新组合冲击着国内银行市场，让招行迅速成为城市白领认同的一家服务方便、技术先进、灵活新锐的银行。在这个阶段，招行通过“人无我有”的技术战略，也实现了跨越式发展，从蛇口快速走向全国。对业务和企业发展的深刻影响，也让招行的信息技术部拥有其他国内金融企业IT部门不曾有的辉煌。 经过10多年的持续优化与发展，到目前为止，招行“一卡通”有4千多万客户。工商银行是国内规模最大的商业银行与零售银行，其资产规模是招行的7倍多，它的个人客户有1亿多，仅是招行的两倍多。从这个层面看，“一卡通”对招行贡献巨大。 整体合力 不过，10多年来，技术优势带给招行的不仅是“一卡通”与“一网通”所黏合的客户数量与品牌效应。围绕着“一卡通”，招行“天生”的市场基因慢慢聚变为营销文化，使得招行人逐渐有了推销金融产品的勇气和底气，以及对市场进行快速反应的习惯。这些在招行征战信用卡市场时，让他们博得了竞争优势。 另外，招行通过技术优势取得的跨越式发展，用事实向招行上上下下证明了技术的价值，使得招行人或有意识或无意识地感觉到IT之于现代金融业的重要性。渐渐地，IT在招行犹如“空气”，渗透到它的每个毛孔中，IT能力与市场基因、营销文化、创新体系，一起形成了推动招行发展的整体合力。 2006年，马蔚华强力在招行内部推行战略调整的“十变”。外界发现招行的那次战略调整中没了技术战略的身影，曾有人怀疑招行是不是不再把IT技术优势放在竞争力之中了。对此，马蔚华进行了明确的反驳——“对于招行而言，IT技术不是不重要，而是更重要了。我们在研究发展战略时，IT技术不再是亟待实现的战略目标本身，而是提出战略目标的前提和基础。”现在，招行的业务部门在每个产品或服务上线前，已经很习惯于从IT部门那儿获取资源。这两年，困扰招行信息技术部的不是IT与业务“两张皮”、各行其是，而是在与业务部门充分互动的过程中，如何厘清两者的责任边际，让IT资源的高效运作与配比有一套合理、科学的机制。 这几年，就技术而言，招行的信息系统已经不再是国内银行业最先进的技术系统。从2000年前后开始，国内大小银行纷纷推翻以地市分行为主体的信息系统体系，重构总行级的核心生产系统。各银行在技术平台上的差距越来越小，有些银行因为后发优势，搭建了比招行更先进的集中式网络技术平台。这让不少银行的IT人员在提起招行这个曾经的业界技术“标杆”时，底气足了不少——“我们的网银比招行好用多了”、“我们完全实现了总行集中”但招行初步形成的整体合力使得它的技术优势没有因此而湮灭，它依然是客户心目中技术最先进的银行之一、对市场反应最快的银行。 不久前，国内某银行的CIO介绍他们正在一个分行试验基于精确的数据分析，在老客户与银行接触的第一时间，就可以向他们进行有针对性的个性理财产品推荐与营销。能将客户数据应用得如此精准，听者颇有几分兴奋，然而这位CIO却在一个问题面前有几分尴尬——“你如何让这个应用尽快传导到市场上？”“一个银行的市场传导能力是个体系，这不是一夕之间可以建立的，需要时日。”他说。 这个需要假以时日才能建立的市场传导体系，招行已经通过整体合力初步获得了。这种合力让招行的IT系统有些像武林高手的剑——手中有剑并不算太可怕，可怕的是心中有剑。其实，IT的最终目的是成为优秀企业的一部分，而不仅是一套最佳的技术系统。
