爱华网一个涉足领域从灯泡到牙刷、从电视机到X光机械等几乎无所不包，年销售额达数百亿美元的巨型跨国公司，正在努力寻找让公司更简单的方法。
作者：亚当·史密斯，《时代周刊》特约撰稿人
荷兰安多芬市一座空旷的工厂里，上千名飞利浦公司的员工围坐在成排的操作台四周开始工作。这家工厂原来生产电器的地方，现在生产照明器具。不过飞利浦并不是只专注于灯具的生产，它的涉足领域从灯泡到牙刷，从电视到X光器械，囊括的范围实在很广。正如飞利浦照明的主管特奥·凡·道尔森所说的那样：“我们从来就不是一个很简单的公司。” 从巨大的工厂正中的平台发散开去，虽然四周还是被管道分隔出的令人头晕目眩的网格，不过四周的墙已经临时安装上了巨大的电视屏幕。这是做什么用的？ “一个试验，”道尔森神秘地介绍道，“很有风险的试验，我们只是想找到让公司更简单的方法。” 他指的是全飞利浦公司静悄悄的革命。去年11月中旬的同一天，这家欧洲最大的家用电器公司希望它分布全球的员工停下工作，仔细思考怎么简化工作的好点子。最聪明的办法会通过屏幕迅速在全公司推广。这一天被命名为飞利浦公司的“简化日”，看似短短的一天是公司在长期发展过程中不可缺少的一部分。 过去的几年中，飞利浦公司涉足生产的领域太多太繁杂，结构混乱、管理重复、造成了资源的浪费和利润的锐减。现在最棘手的问题是发行过多且表现不佳的股票。传统的“买或卖”决策导致飞利浦输掉了在芯片制造和电子元件生产上的生意。学聪明的飞利浦开始专注于家用电器、照明和卫生保健产品的生产。“你们还有很多要做，准备好了吗？”道尔森对他的员工们说道。 大刀阔斧的举措 还有很多有待探索。今年的1月1日，飞利浦出台了最新的简化计划：公司的庞杂结构会进行瘦身，五个分支机构将削减为三个。飞利浦在除开税收、利率浮动和其他支出后，效益能从2007年的7.7%到2010年的超过10%。也就是说飞利浦必须在去年390亿美元的销售额上再增加90亿美元的收入。最近几年飞利浦的亏损很严重，为了扭转这样的局面，公司必须变得更灵活。 “灵活”一词和飞利浦这样的公司一向是不搭界的，如果用蠕动、冗繁、举步维艰之类的形容词也许更符合公司的形象。它的经营疆界太大，于是伦敦斯坦福·C·伯恩斯坦公司的分析师斯科特·吉尔说：“并不是我一个人这么认为，有时候你完全不知道飞利浦竟然还卖某某产品。”于是柯慈雷做的第一件，也是最困难的一件工作，就是向飞利浦繁杂的生产线开刀。柯慈雷的父亲曾在飞利浦工作过的半导体制造，连同其他元件生产的部分被首先切除。面对今天的经济形势，一些无奈的选择是不得不做出的。一个公司应该把注意力集中到品牌、市场和生产流程上，是离顾客越来越近而不是高高在上，这是最基本的观念。遗憾的是飞利浦一度忽视了这一点。 在重振电器生产的同时，飞利浦悄然扩大了在保健产品和照明产品方面的生产。市场日益需求更环保的灯具，老龄化社会促使保健用品的购买量不断上升，这些讯号为飞利浦创造了翻身的机会。飞利浦将弃置部分卖出，从获得的资金中抽出70亿美元并购照明产品和保健产品公司。金来特Genlyte，美国一家专业广告灯具公司，在去年11月被飞利浦以27亿美元收购；生命线Lifeline，马萨诸塞州一家从事家庭医疗警报系统制造的公司，同样被收入旗下。 第二个动作 诚如大家现在所看到的，简化后的飞利浦已经有了三个明确的核心事业群，但是原有的管理系统显然已不适用于现在的生产线、柯慈雷需要重新规划。新的管理体系是围绕市场来的，整体的组织是由外到内，而不是传统意义上的从内到外。这是个意义非同寻常的决定，因为整个管理体系的组织，无论是以生产线、制造市场还是以所在地域、顾客为主，都是极具风险的，一步走错将会让公司陷入长期的恶性循环。 柯慈雷的决定带来了两个零售供应部分支的大变动。第一，大批量生产DVD机的家庭电器分支和生产电动剃须刀的小家电以及个人护理产品的分支被整合成生活方式事业部。同样，生产医疗影像设备并专供医院的医疗器械部分，合并到家用准专业医疗护理器械生产的部分中，比如上文中生命线的产品，合并部分称作保健护理事业部。 保健护理产品制造一向对飞利浦举足轻重。影像技术产品，比如X光和超声波监测仪，以及另外检测病人健康状况的产品几乎占了飞利浦2006年全年总销售额的三分之一。运营专业医疗产品的盈利飙升了17%，达到了11亿美元。 但是为什么将专业医疗器械和家用保健用具合并到一起呢？柯慈雷认为这是个绝妙的主意。当然部门减少便于管理且减少计划开支是一方面，更重要的是，飞利浦的产品是家喻户晓的，将专业的护理用具搬到家中，必然是提升飞利浦品牌形象的大好机会。飞利浦新开发的Motiva设备，能在心脏病人的卧室自动感测病人的情况，医院通过宽带检测到病人的生命体征(脉搏、血压、体温等)。一旦发生异常情况，护士会及时处理。而常规的检测根本无法及时发现问题。 不过，飞利浦在家用护理方面的销售增长并不能消除整个医疗行业的负面影响。美国的相关规定大幅削减了院外医疗护理在影像仪器购买上的支出，飞利浦的新式影像设备前景不再那么乐观，因为美国是飞利浦医疗保健事业最大的市场。JP摩根的研究表明，飞利浦在美国的销售占到了其全部收入10%。更为关键的是在美国家用影像仪器市场上，相比西门子和GE，飞利浦采取的是最保守的战略，也就是说，飞利浦只想保住原有的市场份额。这是来自花旗银行最贴切实际的行业分析报告。 再看飞利浦的照明产品事业，很多年里飞利浦在全球灯具市场一直保持着领先地位，2007年，这一块的收入更是达到了90亿美元。从机场到办公楼，从街道到运动场，可以说，飞利浦的灯具照亮了全球。在技术方面，飞利浦大规模引进更先进的LED照明战略，牢牢地确立了它在照明市场不可动摇的地位。在这一领域中，等待飞利浦的会是“光辉”前程。 飞利浦的转身——前途未卜
简化后以市场为导向的飞利浦，在照明方面提出的改革会随着“简化日”迅速传到公司其余部门。在安多芬的卡萨丽娜医院，参观飞利浦展示环室体验心导管实验室的心脏病人，可以任意选择一种照明器具安进顶层的控制版中，以找到减轻焦虑的最合适的照明条件。而飞利浦最新的流光LCD电视，会随着电视画面的演变在电视四周发出不同的柔和光彩，让人如置身于童话世界一般。 上述例子只是表明，如果认为飞利浦的战略只是吸引家电市场消费者的目光，未免太小看它了。要想达成柯慈雷在业务增长上的目标，飞利浦必须要在“生活方式”这四个字上做文章。 生活方式意味着对消费群做更细致的划分，更贴心的服务，更个性化的设计，对飞利浦来说就意味着更大的挑战。将飞利浦公司定位为一个家用电器公司显然已经过时了。现代人越来越注重身心上的享受，必然会对消费行为产生日益深刻的影响。谁抓住了消费者的心理，谁就能成为市场上的赢家。这就是飞利浦产品设计的前提。为何将这项事业命名为“生活方式”？飞利浦的定义是，消费品就是切合消费者在健康和美好生活上的隐性需求的产品。就拿闹钟来说，恐怕很少有人会喜欢在睡梦中被刺耳的铃声闹起来的经历，飞利浦希望它的起床灯能用温柔的方式让你迎接美好的早晨。当设定的时间到达后，这种模仿自然日出过程的灯光会逐渐增强，让你在不知不觉中自然醒来。“生活方式”要远比制造平板电视之类的集成化大规模产品更加细腻、人性化。从这种大宗电器上说，这显然是个异想天开的观念，不仅是飞利浦的竞争对手，甚至连消费者也不曾设想电视之类需要个性。飞利浦的LCD电视在竞争激烈的美国市场上遇到了滑铁卢也就不足为奇了。尤其是在索尼、三星打压下，飞利浦的利润在全球家电市场所占的份额就像平板电视一样薄。电视的销售额曾一度占到了原飞利浦家电生意的60%，而如今则一溃千里。如果将家电作为飞利浦战略实施的主战场，显然不是明智的选择。 飞利浦还是决定通过以生活方式为导向设计的新产品来细分市场。这一举措取得了不俗的业绩。2006年是飞利浦韬光养晦后初见成效的一年，53%的利润都来自于前三年潜心研究的产品，全年的利润在2003年的基础上翻了两倍。去年3月，飞利浦又和施华洛世奇联手推出了豪华水晶耳塞，将高科技植入高端时尚中，令人一见难忘。像这样顶级的新品让飞利浦的配件销售在三年中增长了3倍。按照飞利浦家电前CEO的想法，家电应该是创作生活方式的行业，可以归类于时尚的行业。消费者需要的不是家电，而是生活的情趣品位。 虽然飞利浦后劲十足，但眼下的问题是抬高低迷的股价，在阿姆斯特丹交易市场上飞利浦的股价下滑了20%。虽然乐观的分析师认为飞利浦是一个高速成长的公司，只是在重组的伪装下而已。但不论如何，飞利浦现在还处在前途未卜的转型期。 从安多芬的工厂驱车出发，在穿越这个城镇的途中，你会看到飞利浦在1891年开设的第一家工厂，那时它为船舶和旅馆生产白炽灯泡。每天工厂至少要生产500个灯泡才能盈利，而最初的飞利浦每天只能生产400个。没有什么比这个例子更能给飞利浦以信心和勇气，任何事的发展都符合一个变化规律：一切都会变简单。
