华信惠悦 韬睿惠悦 华信惠悦，因势而变

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　　　　■文/金明辉 是晓铭

　　2000年4月，中国石油分别在香港联合证券交易所、纽约证券交易所挂牌上市，打开了公司的国际融资渠道。中国石油成功上市的背后，华信惠悦提供了组织结构变革转型和人力资源制度调整的专业支持，同时，也开启了华信惠悦从人力资源管理咨询转型为组织变革服务之路。“2000年是华信惠悦值得纪念的一年，”华信惠悦大中华区总裁黄世友先生说：“公司的内地业务也从此蒸蒸日上。”

　　华信惠悦总部设在美国华盛顿，是1995年由成立于1878年的英国公司Watson&Sons和成立于1946美国公司TheWyattCompany合并而成。目前，华信惠悦的分支机构遍布全球32个国家，拥有超过7,000名专业顾问，为企业提供一流的顾问咨询服务。1984年，公司将业务拓展至中国大陆地区。截至目前，华信惠悦大中华区在上海，北京，深圳，广州，香港和台北设有业务机构，同时在武汉设有一家研究中心，顾问超过320人。

　　华信惠悦的业务面很广，涉及组织变革方案咨询，退休金规划与福利咨询，整体奖酬市场调查服务，员工态度调查，投资咨询，以及保险暨金融服务业咨询等。在大中华区，黄世友先生介绍：“组织变革是公司的品牌和未来发展的方向。”

　　事实上，黄世友先生正是“通过组织变革帮助企业落实战略”这一定位转变的发起者，提出“将人力资源提升到战略层次”的全新理念，从而开创了华信惠悦大中华区的“组织变革”新品牌。今天，组织变革也已成为华信惠悦全球公司使命的一部分。

　　在多年的管理顾问经历中，黄世友先生始终强调“因势而变”是现代企业迈向卓越，保持基业常青的成功源泉。当商业环境发生改变时，企业的经营战略定要随之调整，同时其组织与人员也必然朝着有利于落实企业经营战略的方向发生改变，才能保证企业在每一次竞争中脱颖而出。

华信惠悦 韬睿惠悦 华信惠悦，因势而变
　　在采访中，黄世友谈到了华信惠悦的核心竞争力、咨询业的前景、华信惠悦在服务中的受到的最大挑战，以及华信惠悦在人才培养和人才保留方面的经验。

[email protected]：相对于翰威特、美世等同类咨询公司，华信惠悦的核心竞争力是什么？

　　黄世友：我们在客户心目中的形象是：稳健实在，容易沟通，解决方案的设计具有针对性，可操作性高，强调真正落到实处的执行效果。

　　而这种形象得以树立则是源于华信惠悦的四大竞争优势：第一，战略导向。华信惠悦的顾问团队一直以来都秉持以落实客户的发展战略为基本目标的理念，对客户的长期耕耘，对客户文化，发展战略等多方面的长时间深入的了解，造就了华信惠悦与中国移动长达六年之久的无间合作，以及与交通银行和太平洋保险公司等其他知名客户的长期战略合作关系。

　　第二，整合性的解决方案。从组织架构，人才管理，和企业文化三个层面入手整合，再加上变革管理的应用，提供给客户最具针对性的完整解决方案。

　　第三，聚焦行业。根据不同行业的特殊性，我们努力不断培养出洞察且适应各行业发展和变化的专才型顾问专家，从而提升咨询方案的品质，给客户带来更加符合行业特性，更高利用价值的解决方案。

　　第四，强调执行度和操作性。不同于一般的咨询公司，华信惠悦非常重视解决方案的执行度和可操作性，并坚持与客户一起长期投入到解决方案的推广和执行中去，致力于将为客户制定的策略方案真正落实并有效地执行下去。例如：华信惠悦与大型国有企业交通银行长期战略合作的薪酬改革项目，华信惠悦协助交通银行从上海总部设计改革方案开始，注重客户为先，制定具有针对性的方案，投入不懈的资源和时间与交行内部各个层面展开沟通及合作，并充分关注方案落实执行，从而步步为营，协助交行改革之路的足迹远涉至乌鲁木齐分行，最终踏遍了全中国，成就了华信惠悦作为业界迄今为止唯一一家实现协助大型国有企业集团及其全部所属机构完成组织改革项目的专业咨询公司的辉煌业绩。

[email protected]：[email protected]遇到的最大的挑战是什么？你们是如何解决的？

　　黄世友：我们遇到的最大的挑战就是如何去帮助国有企业将企业发展战略真正落实到组织架构的各个层面上去，并帮助客户通过变革管理将方案全面执行，从而迈出走向成功的第一步。为了解决这个问题，我们的解决方案往往要从最基本的观念入手，比如我们现在做很多的案子，都是在做一个基本的工作，把人和事情分出来。

　　我们的解决方案首先需要对企业内部的管理模式进行诊断和分析，找到组织管理中的软肋，然后是帮助企业明确怎样的组织策略和人力资源管理策略是最合适，最能够支持企业战略发展的，然后，最大程度地协助企业高层管理团队以及人力资源管理团队建立科学的、详细的、可行性高的方案，并通过投入大量时间和资源与各方面的沟通协调将这一整套模式推广至非人力资源的企业内部其他部门以及普通员工中去，真正从实处、细处落实组织变革方案，支持企业的战略发展。另外，我们还会针对客户内部主管级别人员特别安排相关培训，以及提供相关的执行工具和技术支持全程协助客户更好地推进所制定的变革方案的真正落实。

[email protected]：对于管理咨询行业来说，优秀的人才是发展的关键，华信惠悦在自身的人才培养和保留方面，有那些经验？

　　黄世友：华信惠悦公司对于自身人才的培养有“70/20/10”这一说法。即项目中锻炼占70%，项目主管指导占20%，公司组织的海内外培训占10%。其中项目中锻炼人才应该是实践效果最好的方式。

　　在我们内部有个口号：“要把我们的组织变成一个迷你MBA课堂”。咨询顾问其实跟MBASchool是很像的，我们可能不会上那么多的课程，但人力资源这个领域，每天的工作就是接触不同的案例，在做项目的同时就是讨论案例，然后通过跟客户交流来验证自己的解决方案是不是合适，所以这个迷你MBA是积累了大量的案例的，我们日常会有多种方式去帮助顾问提升能力，比如最平常的就是每个月我们的顾问团队里就会有一个知识分享的过程，一些顾问会把最近接触的一些案例拿出来分享。

　　第二个是我们的主管自己去做培训师，咨询公司最大的好处就是大部分资深顾问都是非常好的培训师，他们有非常丰富的经验、阅历及专业素质。当然传统的课堂培训、海外的培训等方式我们也有，但是我认为最有效的方式还是：在职培训、知识分享还有主管自己做培训师。

　　另外，公司也非常注重给绩效优秀、有潜质的咨询顾问提供一个相对自由的空间去发挥自己的才干和展示个人的能力。我在华信惠悦工作了那么多年，最深的感受就是公司提供给了我一个非常巨大广阔的发挥舞台让我在其中不断提升自我，超越自我，发挥自我。

[email protected]：华信惠悦如何看待中国人力资源咨询行业的前景？

　　黄世友：我发现在中国做人力资源管理咨询应该说发展前景是非常好的。首先，因为很多项目当中进行战略转型、组织结构变化之后必然涉及到人员的配合也就是人力资源机制的转变了，这个需求无论从客观上还是从中国市场的需求上来看是非常大的；

　　再者，我觉得中国市场不论是国有企业的改制、外资企业在中国的运作，到最后都要落实到人的问题。中国正在从一个传统的劳动密集型、低生产附加值的世界制造基地逐渐转型为知识密集型，高生产附加值的世界研发中心、经济中心，随之而来的组织管理，人才应用和开发的问题将变得日益突出。我们看到，有些民营企业组织到达一定规模之后，机制跟不上的话还是不能适应市场，扩大规模是有困难的。这三大类企业都有自己的问题，所以人力资源咨询前景还是非常乐观的；

　　从行业的角度来看的话，举银行业为例，从银行基础建设提升竞争力开始，到跨业经营成为有实力的金控公司，再到文化聚合以得深效，整个过程可能需要10-15年的时间，这其中无不需要组织变革和建设以及完善的人力资源制度的战略支持和配合。如果从大中华区这个概念来看的话，港澳台地区的市场比较成熟，相对来说已经有些饱和了，中国大陆本土东部企业很多是需要咨询机构提供服务的，西部企业更是如此，这些都可以让我们展望到人力资源管理咨询业的今后形势。

[email protected]：[email protected]¯ä»€ä¹ˆï¼Ÿ

　　黄世友：组织变革是我们在中国未来战略发展的业务核心。我们倡导的是从公司战略层面入手的整体解决方案，目标就是解决战略落地的实际问题。为此，我们必然要聚焦行业，不断培养出洞察且适应各行业发展和变化的专才型顾问专家，提升咨询方案的品质，促进整体业务的不断发展。另外，我们的业务面涉及很广，包括退休金规划和福利咨询，整体奖酬市场调查服务，员工态度调查，投资咨询，以及保险暨金融服务业咨询等业务也将得到相应的发展、推广和提升。

　　华信惠悦咨询公司

　　华信惠悦咨询公司（WatsonWyattWorldwide，以下简称“华信惠悦”）是一家全球性且具有领导地位的管理咨询公司，秉承以客户为导向的精神，凭借顶尖的顾问团体、前瞻性的管理观念以及丰富的专业经验，通过最有效的组织变革方案，协助企业落实经营战略，以帮助企业创造并保持竞争优势。

　　黄世友：

　　现任华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问，具有19年管理顾问经验，曾成功地协助数十家大中华地区知名的当地或跨国性企业，通过组织变革来有效落实营运策略，提升其竞争优势。黄先生也是华信惠悦台湾分公司创始人，在任职大中华区总裁前，他担任华信惠悦台湾分公司总经理，并曾任英国卜内门化学公司（ICI）在台企业集团高层主管12年。

  
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