爱华网■文/鲍明刚 一个培训经理的苦恼 Jessie是泛海集团北京分公司的前培训经理，她去年力推了一项中层干部管理技能提升训练计划，但是，这个计划并不仅没有给Jessie带来太多的快乐感受，反而让她感到苦恼。这种苦恼很大程度上来自于和上司对培训投入效果的不满，上司认为公司去年的培训预算投入取得的效果并不满意，甚至怀疑Jessie与聘请的部分外部讲师存在利益关系。 但是Jessie对此结论并不认同，她认为，没有明显的结论表明去年的培训投入是失败的，许多管理者通过学习已经意识到了他们的不足，并且开始有所改善。Jessie觉得上司的主观判断是对自己工作热情的打击。同时，Jessie认为，即便效果出现问题，责任并不一定在自己，无论是课程计划的实施、现场的组织、培训流程的执行，都做的不错，而这些才是自己的主要职责。 Jessie和上司的矛盾并没有通过沟通得到有效解决，她最后以辞职的方式表达了自己的不满和挫败感。Jessie的问题并非特例，来自中国人力资源开发网的一项调查表明，约1/3的培训主管人员认为上级对培训工作效果的评估不够客观公平，而许多企业的高层对于公司的培训投入产出感到模糊甚至不满意。 培训评估不再雾里看花 评估培训效果往往需要从四个层面上进行：反应层、学习层、行为层、效果层。这四个层次往往是层层深入的。从某种角度上，企业高层最关注的是效果层的改善。但是效果层的评估往往存在一定的复杂性、模糊性、滞后性，所以实施起来难度比较大，例如ROI分析的概念曾经受到许多企业的关注，但是真正做到的并不多，尤其是在无形性产出占据很大比重的行业。 反应层和学习层则相对容易实施，能够直接衡量培训对象对培训内容的掌握情况，例如很多企业都会有各种各样的培训效果评估表、课后意见调查表、讲师评估表等，这些评估表大多就是对反应层和学习层的效果评价。很多时候，反应层和学习层的评估却并不能体现培训的真正效果与价值，反应层受培训对象个人的影响会比较大，而“高分低能”则是学习层评估失效的典型表现。许多企业的培训体系对培训内容和效果层面的结果之间的关系缺乏一个系统深入的分析。 从这个角度，素质模型则可以承担起是行为层与效果层评估的基础桥梁。素质模型典型的方法是行为事件访谈，即从员工业绩表现（效果层）出发，判断不同业绩表现的员工的行为差别（行为层）。因此，对于效果层无法直接有效观测的培训，从与胜任素质要素相关的行为层的改变进行评估，可以更加有效的避免单纯的反应层、学习层评估的风险。 望远登高：树立战略远见意识 基于素质模型的培训开发对传统的培训经理提出了新的挑战，这要求培训经理必须能够识别那些支持关键战略性指标的行为要素，并持续推动其改善。希望成为组织的战略合作伙伴，他们必须要具有一定的战略远见意识。 二十一世纪以来，全球人力资源管理呈现出一个明显趋势，越来越多的非关键性、简单性、重复性的人力资源管理工作进行外包，而将主要精力用于对企业经营具有关键性、战略性的工作上，统计数字表明，近五年来，企业用于人力资源外包的费用比过去增长了约300%，越来越多的企业开始将工资发放、档案管理等事物外包给其他专业性公司来做，而将人力资源管理的主要精力用于人力资源规划、员工激励策略设计规划与实施控制、组织技能培养开发策略设计与实施控制等关键工作上。 这种趋势，对人力资源管理者将提出越来越高的要求。要求人力资源管理者比以往更多的从战略角度进行分析思考。这一变化对企业的人才培养开发也必将产生深远的影响，人才培养开发必须关注对企业战略关键能力的支持，必须能够适应组织未来的需要，必须能够对企业的核心竞争优势起到更大的支持作用。在不远的将来，成为组织的战略合作伙伴，也许不再是人力资源管理者的一种可选选项，而很可能成为一种必然。
SCAT：以战略能力提升为基础的人才培养服务 Monia是一家乳品公司，该公司拥有非常独特的企业文化，它的创始人还是一家企业文化协会的副会长。Monia立志于5年内进入全球行业前十名，而这要求Monia拥有全球一流的组织技能。这种战略远景之下，Monia的商学院必须要建立一支能够支持这一目标的培训机制，同时又能够对培训的效果进行有效的评估和推进，而这又使得Monia不能简单的购买市场上已经拥有的标准化课程，必须基于其战略需要、文化特点、素质需要进行针对性的针对性调整设计。 为了实现这一目的，Monia引入了一种叫做“SCAT”的培训服务，建立了自己的培训体系。SCAT是一种以战略能力为基础的人才培养服务，是培训行业为企业提供培训服务的一种标准化的操作流程和规范。该服务规范最先由中国人力资源开发网引导倡议推出。其中： S是Strategic，即战略导向的 C是Competencybased，即以素质为基础的 A是Assessing，即评估素质现状的关键瓶颈差距 T是Training，即培训，是在S-C-A基础上针对性的设计培训内容和实施方案 SCAT与传统培训的主要不同在于： ■一对一建立客户服务档案，为客户提供顾问式的人才培养服务，而不应仅做简单的市场中介 ■通过顾问式培训和客户档案管理，更加便捷、高效地为客户提供针对性的服务设计和实施，关注提升培训的价值贡献，增强培训服务内容设计的适应性、针对性 ■以战略分析为出发点，关注根本问题，而不能简单头痛医头，更加有效提升企业培训主管人员战略合作伙伴作用 ■以素质分析为基础，致力于从培训开发角度为企业、培训主管的价值提升带来更多贡献，通过专业地素质分析评价，更加准确把握客户关键问题，提高培训投入产出比 “SCAT”对培训内容的设计者、培训服务的提供者都提出了更高的要求和挑战，但是，相信也会对人力资源战略合作伙伴作用及其价值发挥产生积极推动作用。 （注：本文中的案例均为真实案例，但企业名称为虚拟）
