爱华网罗森维 鉴于并购交易在商业中的重要性，企业应当设法从过去的成败得失中汲取经验教训。但是事情看起来简单，做起来却很难。许多公司似乎完全无视过去的经验教训，不仅没吸取自己的经验教训，而且竞争对手的失败案例似乎对它们也没起到警示作用。 本文将集中阐述企业从经验中学习的三个要点：如何对并购交易的成功和失败加以定义，如何避免内部偏见效应以及我所指称的光环效应。 定义成败 第一个障碍与“成功”和“失败”的定义有关。尽管有些难以置信，不过确实并不存在一个通行的关于成功和失败的定义。而企业们则似乎根据是否达成预期目标来定义成功与失败。 例如，我们看一下关于收购兼并的汗牛充栋的研究著述。许多研究宣称收购兼并交易多数以失败告终，而且这个想法已经成为商业界众所周知的一条咒语。 但各项研究对并购交易失败的确切比率却有所不同，从较低的60%到较高的75%不等。尽管有这些警示，每年还是有数以百计的公司在进行并购。这是因为它们愚蠢呢，还是因为它们自大？一些企业可能确实是由于过于自负，但是更重要的是，这些研究文章衡量成功和失败的方法具有误导性。 ●失败是指实施并购的公司未达到预期目标吗？ 想想许多并购背后的勃勃雄心，以及宣布并购时的乐观估计，再以这个定义来衡量，那么多数并购被归结于失败也就不足为奇了。很少并购能实现当初所预期的美好前景。但是也只有最严苛的定义，才会把未达到预期目标的并购宣布为彻底失败。 ●失败意味着并购交易损害了（以股票价格衡量的）公司价值吗？ 许多实证研究表明，收购公司的股价迅速下跌，这反映了资本市场认为收购价格可能高于该交易能够创造的价值。这种定义看似较为合理，因为它是以客观的财务数据为基础的，但是这一标准还应该包括一组更广泛的变量。 首先，我们研究股价变动应该以多长时间为宜，才能真实地反映出并购交易的影响？一些并购交易可能最初并不被资本市场看好，但日后却证明增加了企业的价值。其次，如果没有这项并购，该企业的市值又会如何变化呢？有时候，市场领地受到蚕食的企业会进行并购，因为如果不并购，它们的境遇会越来越差。例如，惠普公司显然没有从2002年对康柏公司的并购中获得它所期望的市场价值，但是这并不能说明，如果惠普不并购康柏，公司在资本市场的表现会更好。如果按照这种定义来看，并购失败的比率会低一些。 ●失败是指“如果有机会重来，企业会放弃这次并购交易”吗？ 我还没见过有研究用这个标准来衡量并购的失败与否。不过我猜想，可以被归为这种类型的并购交易应该不到半数。尽管收购公司的股票价格可能已经下跌，但是是否超过半数的并购交易被认为是错误，目前尚无定论。然而，如果有重新选择的机会，超过半数实施并购的公司可能还是会选择实施并购，这也意味着它们不能被贴上“失败”的标签。 这些相互矛盾而又似是而非的定义告诉我们，为了从并购交易的成功和失败中学习，管理者需要首先对成败有清楚的认识——而且对那些定义含混不清的研究论著保持警惕。 控制的误见
即使我们已经有了清晰的定义，我们还可能因为一些内在的偏见而抗拒从过去的经验中学习。认知心理学家们研究发现，有一些偏见左右着人们的思考，其中几条尤其与并购结果的衡量有关。 偏见之一是过于自信。我们都倾向于认为自己较一般人高明，往往过分夸大自己的知识和能力。如此这般的后果之一就是许多人往往无视基本比率，即从过去的相关事件中总结出的数字和经验。正如西澳大利亚大学的丹·洛瓦洛（DanLovallo）和普林斯顿大学的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼（DanielKahneman）指出的，管理者常常相信自己的成功机率要远远高于统计出的成功概率和频率。他们认为自己不会重蹈前人的覆辙。或许他们相信自己比普通人更有才华，更果断，或者更精明能干，因此他们超越了基本比率。当然，在某种程度上，乐观精神是有益的，应该加以鼓励，抑或现在的情况变了，所以不要拘泥于过去的成功几率。但是这样的推断需要有冷静客观的解释，而不应当仅仅依靠故作勇敢和虚张声势。 管理者需要注意相关事件的基本比率，先前的类似交易，并参考过去经验适当调整自己的乐观估计。 光环效应 即使管理者遵循上述步骤，他们学习过往经验时还可能会遇到另外一个难题：光环效应，一种从总体印象出发做推断的倾向。例如，如果我们相信一家公司是成功的，可能因为它的销售额和利润正在快速增长，我们就可能由此顺理成章地得出该公司战略得当、领导英明、员工精干、组织高效、客户导向鲜明等等结论。类似地，当我们相信一家公司是糟糕的，销售下滑，利润缩水，我们就可能不假思索地推断该公司战略失误、员工骄傲自满、组织低效、忽视客户等等。实际上，商业中许多常见概念，例如领导力、文化和组织等等，都非常模糊，既没有清晰的定义，又缺乏客观的衡量标准。这样一来，许多通常被认为是公司绩效的决定因素实际上是根据既定绩效推断出的某种企业表征。 光环效应扭曲了许多关于商业绩效的研究，妨碍了我们从过往交易中学习的能力。例如，如果我们知道一项投资或者首次公开发行（IPO）是成功的，我们会发现参与者往往对项目当中的领导力和执行力有好的评价。他们可能会把项目的成功归结为清晰的战略目标、全力以赴的执行、强大的价值理念、不屈不挠的毅力或者仅仅是耐心和勇气。相反的，如果他们知道项目结果很糟糕，他们就可能把失败的原因说成是决策执行不力、领导无能以及流程不畅等等。这些解释都可能有根据，但是除非我们有办法独立衡量领导力、执行以及坚持不懈等素质（独立于绩效结果），我们实在没有什么站得住脚的数据。 看一下并购成败的通常解释吧。对于失败案例，常见的解释是领导不力。例如，看看美国在线与时代华纳合并时公司的高管，或者戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒时公司的CEO于尔根·施伦普（JürgenSchremp）所遭受的指责。可能这些管理者的并购工作欠佳，但是这样的判断必须在独立于并购结果的情况下做出，因为我们总能找到一个失败的例子，然后推断说领导做错了哪些事情。 让管理者回头解释一个成功的并购交易，他们可能会归功于详尽的调研、对软问题的仔细处理，以及对目标的有效沟通。让管理者回头解释一个失败的并购交易，他们也许会说由于外部力量的干预或者运气不佳。 除非我们有办法独立于结果来衡量勇气和毅力，否则这些因素都不能作为绩效的原因，而仅仅是根据绩效推断出来的一些特征而已。许多关于企业并购交易的研究都存在这类逻辑错误。研究者首先寻找一些成功或失败的并购案例，然后通过回望并购过程，经常是通过采访相关经理的方式，来找出这些公司的共同特征。 如果其中的数据是根据结果过滤出来的，那么我们得到的就可能仅仅是公司的特征，而不是成功的原因。关于企业并购成败的一些通常解释都存在这样的错误。最后的结论看起来蛮有道理，也符合我们的常理，但是却可能把我们的注意力从那些更为关键的成功因素上转移开了。 结论 许多商业行为都可以理解为交易。从本质上看，交易是可以加以研究的，人们可以从过去的经验中总结学习，以增加未来的成功机会。一些公司抓住了学习的益处，但是许多公司却没有做到。 那些表现最佳的企业做3件事情：第一，它们客观地定义成功和失败，既不在未仔细研究之前就盲目地接受定义，也不会把成功的定义改换为“达到特定的预期目标”。第二，它们重视自己和他人的经验，然后根据成功的基本比率来适当调整自己的乐观预期。第三，它们警惕光环效应，努力客观地评估业绩背后的真正驱动因素，而不是依赖根据结果的成败而推断出的企业表征。
