爱华网外伤易治，内伤难防，堡垒一旦从内部被攻破，对企业来说，往往也就失去了挽回的余地。
■刘威
危机是预料之外的事，否则也就不称其为危机了。随着危机的发生对企业造成的影响越来越大，越来越多的企业已经总结出一套危机发生时的应对策略。各种成功应对危机的案例证明企业能够在危机发生时有条不紊地去面对公众、客户、媒体及政府相关部门。但是，很多企业在对外部应对做足准备的同时，却往往对内部应对掉以轻心，让最柔软的地方反而缺乏保护。外伤易治，内伤难防，堡垒一旦从内部被攻破，对企业来说，往往也就失去了挽回的余地。 危机无处不在，应对事关存亡 市场环境变幻莫测，竞争日益激励，众多的企业已经发现稳定成长的温床已经不复存在，或大或小的危机随时可能在企业前行的过程中出现。企业内部管理和沟通不善会导致混乱或纷争事件，如联想“裁员风波”；企业产品被发现存在缺陷会引发召回事件，如索尼“彩电召回”事件；企业核心经理人团队的集体出走会导致企业伤筋动骨、大伤元气，如创维陆强华团队的集体出走；企业广告宣传不当和文化冲突会引发公众危机事件，如丰田“霸道广告”事件；企业违法操作会引发触犯法律事件，如健力宝老板“张海被拘事件”。种种危机事件在社会上掀起轩然大波，给企业经营带来巨大的负面影响，甚至有的企业在飞速发展的过程中由于出现重大危机而使企业运转戛然而止。 据美国公关专家对部分著名公司的调查，80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；有14%的企业承认，曾经经受重大的危机。换言之，危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的紧急状态。 残酷的现实让企业越来越认真地去思考，如何进行危机管理，如何预防和应对危机的发生。过去，在危机的苗头已经出现时，很多企业选择遮掩和逃避，而在如今这个网络发达、信息极度畅通的年代，“蝴蝶效应”越发明显，任何一个地区发生的任何一个事件都存在以即时性的速度被别的地区所知晓和掌握的可能性。加上舆论的强大挖掘力和引导力，对一个企业而言，哪怕一个如浪花般微小的事件，如果处理不当都可能引起惊涛骇浪，而其持续性、爆发性、危害性更愈发严重。如果应对不当，轻则企业形象受损、销售业绩下滑，重则酿成灭顶之灾，使企业多年的苦心经营和心血积累毁于一旦。基于这些现实，何如应对危机，对一个企业来说，就可能是事关生死存亡的事情了。 应对切忌偏颇，攘外必先安内 关于危机应对，通常认为要从以下几个方面去做重点处理：媒体、政府相关部门及行业协会、客户、公众、企业内部。其中，前四个方面的重要性已经得到了充分的认识，并且企业和学者在这些方面已经有了较多的研究，也提出了大量的可行性策略。但是，对于危机发生时如何处理好企业内部的问题，主要是危机应对过程中如何处理好企业与员工的关系，以及如何保证员工的行为对企业危机应对产生正面效应等问题，关注的程度还远远不够。当危机发生时，企业总是更多关注于来自外部的威胁，更多倾向于应付外来的压力，而往往忽视了内部可能存在的破坏力。虽然这种破坏力往往不是主观产生，并且以企业为破坏目标的，但其一旦在关键节点上爆发，或者积聚了足够的能量，就必然会让处在危机中的企业雪上加霜，并很可能在企业缺乏防备时成为压垮骆驼的最后一根稻草。 造成企业危机时刻其堡垒从内部被攻破的主要原因，往往就是企业在忙于应付外部各方力量时，忽视了对员工的关注，造成员工的不安与茫然。在缺乏安抚和引导的情况下，往往做出损害企业利益的事情，比如员工对外透露容易引发误解的敏感信息，或者公开对外表示内部的动荡，这都会使得企业针对外部的危机应对的努力付诸东流。因此，危机已经发生或将要发生时，如何从内部加强企业的抵抗力，让企业能在无内忧的情况下安心应对外患，是企业危机应对的首要任务，是成功渡过危机的前提。 危机内部应对，重在三个方面 针对企业员工的危机内部应对，最基本的原则就是以人为本。充分考虑危机事件可能对员工造成的伤害，并根据他们面对这种伤害预期时可能做出的反应制定应对措施。具体来说，应该着重做好以下三个方面： 确保员工的知情权，控制猜忌和谣言 危机一旦发生，恐慌的最先是企业的员工，而不是社会公众。员工此时就是一个有着无数信息输出通道的信息源，如果这个信息源无法得到真实的信息，很可能就会造成猜忌和恐慌，进而产生四散的谣言，使得企业失去在面对危机时最需要的坚强后盾，对企业危机应对带来负面影响。 因此，企业一定要在第一时间迅速启动危机应对程序，把危机的事实真相、可能给企业带来的影响、准备采用的处理方法等，充分与员工沟通，给他们以信心与信任，获得他们的谅解与支持，同心同德，共赴患难。从而使危机不至于在企业内部造成人心惶惶、进退失据的场面，也可以有效避免谣言在不明真相的员工中流传。我们经常发现，一些企业发生危机后，由于企业缺乏健全的公关机制，往往临时抱佛脚，顾头不顾尾，忽视了与员工的沟通与协调。资料统计，70%的危机真相传播出自企业自己员工之口。自古以来的诸多战争中，经常出现两方大军刚刚发生接触，其中一方就如洪水决堤般溃败。而这种溃败往往不是由于战斗力的原因，仅仅是后方的部队对前方情况不明，开始纷纷猜测前方情况。这时候，只要前方不利的谣言形成的强大心理暗示压垮了个别脆弱士兵的心理防线，他们就会不顾一切地临阵脱逃，并进而引发雪崩般的全面溃败。而实际上，可能前线的战士正在奋力交锋中占据上风呢。 要让沟通实现预期的效果，就必须保证沟通的真诚。与员工沟通不是为了隐瞒危机真相，而是企业为了求得员工的帮助，并愿意承担明确的责任，和企业一起共渡危机而采取的行动。这不仅要求企业必须在员工处于焦躁和疑惧的情况下，以冷对热，以静制动，镇定自若，减轻他们的心理压力，更是对企业日常的管理水平和反应能力，以及沟通水平的考验。 另外，需要统一对外的沟通渠道和沟通口径。企业应该指定危机公关小组中的负责人作为惟一的新闻发言人，来负责回答媒介和舆论的各种疑问。而虽然不可能令员工完全保持缄默，但至少应通过内部沟通做到两点：一是不能私自接受来自媒体的采访；二是在面临身边的一般性询问时，如家人朋友的关心时，要保证正面、客观，以及口径统一，最大限度避免传递给外界的信息出现混乱和模糊。 尽最大努力保证员工利益不受损害 在企业危机发生时，员工的第一反应必然是因自身利益可能受损而导致的担忧和不安。特别对于处于弱势地位的员工而言，这种担忧更是直接源于危机可能对其和其家庭基本生存带来现实的困境。而这种不安如果没有及时得到安抚，企业难免遭遇后院起火的尴尬，一旦这种对自身利益受损的担心转化为了现实，则企业可能面临更难收拾的残局。 因此，企业必须在危机发生时，首先坚持一个原则，即最大限度保证员工的利益，特别是普通员工的利益。要关心员工，及时为员工排忧解难，将危机给员工带来的损失降到最低。关心下属是企业以人为本管理思想的具体表现。在危机预防阶段，企业要配备危机管理必需的硬件与软件设施，不断改善员工的工作环境；当危机事件发生时，企业要关心员工及其家人的处境，保护员工的人身安全，对那些受到危机事件伤害的员工及其家人，企业应积极提供帮助，使员工及家人能够顺利渡过难关，摆脱困境。在2003年春季的“非典”中，摩托罗拉驻中国办事处启动危机管理系统，让员工在家办公的做法被传为佳话。而很多企业只考虑自身利益的得失，忽略员工的利益甚至是人身安全的做法仍比比皆是。2000年年底，搜狐在春节前将原Chinaren员工大量裁员，曾引发了巨大的舆论浪潮；2001年，新浪CEO王志东离职后引发大量裁员，限令员工在当天签字，收拾物品离开，这种强硬做法也引起民众争议；2004年，联想公司无情的裁员，更使一篇感人文章《亲历联想大裁员：公司不是我的家》广为流传,联想的大好形象因此蒙上厚厚一层阴霾。尽管联想此后在媒体上颇为努力的解释，但当初的影响已无从挽回。 在企业遇到压力时，让员工去承担所有的不幸或灾难，实在是有形成本最低，而无形成本最高的一种解决方式。 强化员工在危机应对中的主人翁意识 在企业危机应对中，员工的团结与支持是企业内部拧成一股绳，合力渡过难关的重要保证。因此，在危机应对中，不仅要做到安抚员工，维护员工利益，还必须强化员工的主人翁意识，让其主动承担起协力应对危机的责任。 危机发生时，要重视员工在危机应对中的作用，并且要让员工认识到自己在危机应对中的重要意义，提高其参与意识。企业危机发生时，个别几个部门或人员不足以充当危机应对的战斗力量，而是整个企业，包括每一个部门的每一个员工，都应该作为整台机器的不可或缺的零部件发挥关键作用。企业必须充分认识并尊重员工在危机应对中的价值，肯定员工在危机应对中的主体作用，让每一位员工都充分认识到危机应对的迫切性和对企业及自身的重要性，意识到自我在危机应对中的责任，树立起强烈的危机意识与责任感。发挥集团作战的力量，让危机在企业这个有机体的内部无缝可钻，将危机带来的威胁坚决限制在外部，让企业能毫无后顾之忧地集中全部力量攘外，而无需考虑安内的压力。 对员工在危机应对中主人翁意识的强化，离不开各种激励措施。激励是以人为本管理思想的重要内容，企业应实施有效的激励，以充分调动员工的积极性、创造性，使员工为危机管理献计献策，充分发挥每位员工在危机管理中的主人翁精神，增强企业在危机时刻的凝聚力，提高企业危机管理能力。在激励员工时，应注意物质和精神激励的结合。而在保证了员工的物质利益不受损的前提下，精神激励的作用尤为重要。系统有效的精神激励，不仅能让员工在危机应对时贡献自身的力量，也同时可以实现一次企业文化的宣传和深化。让员工在激情饱满的状态下，通过自身在危机应对中的参与，去感受平时看上去略显空洞的企业文化，并在心灵上打上深刻的烙印。即使危机过去之后，员工的精神世界也能实现一次升华，能够更加积极地看待自身和企业的关系，更加投入地在为企业奉献的基础上追求自身的价值实现。 员工是企业发展的根本，而危机应对是企业的一项复杂的系统工程，这项工程的基石也是内部的员工，只有夯实了基础，才能既稳健又灵活地面对外部的危机。因此，企业在危机中愈发需要得到员工的全力支持，稳定住人心民意，危机的应对也就成功一半了。 插件： 内部应对无懈可击，中美史克安然渡过PPA风波 2000年11月15日，中国国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通告》。通告声称，根据国家药品不良反应监测中心提供的现有统计资料及有关资料显示，服用含苯丙醇胺的药品制剂，易引发中风，并出现过敏、心率失常、高血压、急性肾衰竭、失眠等严重不良反应。根据该通知，国内15种含有盐酸苯丙醇胺（PPA）复方制剂的药品将暂停使用和销售，中国感冒药市场中最知名的品牌——康泰克和康得榜上有名！一时间，PPA成为人们街谈巷议的话题，而康泰克作为国家药检部门禁令的受害者之一，被醒目的绑上媒体的第一审判台，在很多媒体上我们都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象。康泰克是中国感冒药市场中的霸主，上市11年累积销售超过50亿粒。但就是中国国家药品监督管理局的这一纸通告，让康泰克一夜之间失去销售额达5亿多元的市场。 禁令发出后，中美史克在第一时间启动了紧急危机营销，除了立刻组织危机管理小组并及时发布危机纲领外，中美史克没有忘记针对内部的危机应对。 16日，危机公关纲领在悄然有序地执行着，但多数员工特别是一线员工并不清楚发生了什么。16日傍晚，中央电视台播发了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通告》，各大媒体开始了广泛宣传，大多数公众知道了“禁止PPA的政府令”，“抵制PPA”的公众舆论开始形成并产生影响。17日上午，越来越多的员工开始嘀咕：企业怎么办？我们怎么办？会不会因此而裁员？员工开始产生了浮躁的情绪。17日中午，中美史克召开全体员工大会，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，并以《给全体员工的一封信》的书面形式将承诺公布给每一位员工。而且总经理和员工们还进行了推心置腹的长谈，站在员工的立场上为他们着想，以此赢得了员工空前一致的团结精神。同日，全国各地的五十多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想上的包袱，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，他们带着中美史克《给医院的一封信》、《给客户的一封信》回归本部。应急行动纲领在全国各地按部就班地展开了。 中美史克公司没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色？史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失。另一方面，史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，史克公司必须竭尽全力稳定人心，把风险控制在有限的范围内。 同时，为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气，同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外，还做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。 股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机。不仅扛住了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发，后来重新上市的新康泰克用PSE（伪麻黄碱）代替了PPA，并且引进总价1.45亿人民币的新缓释技术和配套的生产设备，以用环保性能更好的水溶酶代替了有机溶酶。 中美史克总经理杨伟强对“PPA事件”总结说：“我们最大的成功，就是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，这很有力地团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发和日常工作。更重要的是，危机带来的磨难增加了员工对企业的忠诚度。” 这是一次成功的危机应对，更是一次经典的危机内部应对。无论是在加强内部沟通，保障员工知情权，还是在保障员工利益，激发员工危机应对中的主人翁意识等方面，都做得无懈可击，最终不仅顺利渡过了难关，还实现了企业和员工的双赢。
本文作者：刘威 AMTConsulting咨询顾问
