爱华网■黄贵生 自2005年以来，国内中小民营企业发展迅速，很多企业的营业额都在以50％以上的速度增长。业绩快速增长的同时企业显现出人才匮乏的问题，尤其是中高级领导人才。各企业都在人才投入上加大力度。从外部引入有着丰富经验的“空降兵”，对许多企业来说不失为一个快速可行的方法。然而引入的结果却不尽相同，有的“空降兵”能很好地适应企业的发展并成为企业的新领袖；有的却水土不服，只能黯然离职。 企业需要新鲜血液 我们先简单分析一下民营企业现阶段的成长特征和招聘动机。
快速成长是现阶段很多企业的共同特征。然而快速成长却是把双刃剑，好的方面不必讲，坏的方面是将企业的各种瓶颈与弊端逐项暴露出来，尤其是人力资源瓶颈。有一个民营企业老板这样描述他的感受，“经常在梦中笑，业务快速发展，充满干劲，感觉一片光明。可是早上醒来，想想身边这些人，哪一个能理解我，那一个能帮我往前走啊？回头一看，无人可用，于是一身冷汗。” 企业就像是一辆正在行驶的车，不管是牛车、马车，还是机动车，在不同的发展阶段有其不同的特征，很多企业都处于牛车向马车过渡的阶段，业务发展快速就如车的动力系统由牛变为马，马车后边的车体结构和车体材质就如组织结构和人才素质，难以适应业务的发展要求。 企业发展就如车辆升级，结构和部件都需要变化，如改变组织结构以及招聘新的高素质人员。大家都认识到接下来的发展是人才的问题，于是很多老板开始通过各种方式招聘人才，求贤若渴。 A公司是一家乳制品进出口商贸公司，成立近十年，在北京、上海等地设有分公司，这两年都以100％的速度增长，营业收入已达数亿。A公司的老板是位女性，为人开朗、豁达，有宽容之风，但是决策习惯比较犹豫。公司的总经理助理是刚被提拔起来的，是业务上的高手，但是组织管理能较弱，喜欢与人比较。几个业务部门的经理业务能力都比较强，但是管理能力较弱。企业大部分都是业务人员，没有家族成员。随着企业的快速成长，老板开始进行战略调整，有意向乳品贸易链的上端延伸，并频繁与风险投资机构开始洽谈，想提升企业在产业链中的地位，并拓展新业务。为配合这一战略企业拟定了一份长达8人的招聘名单，包括副总、人力资源总监、投资发展部长、董事会秘书等高管以及几个拟建和原有机构部门经理的岗位。 此时，急于招揽人才的企业需要注意的是在公司的关键岗位上最好不要一下子招太多的“空降兵”，否则会很难处理新老之间的矛盾，会造成老员工的抵触情绪，也不便于“空降兵”开展工作。建议企业从重点岗位，或是需求最紧迫的岗位开始招聘，A企业经过考虑之后决定先从副总、人力资源总监和投资总监三个岗位着手。 A公司最终招到了这三个岗位的“空降兵”：总部副总兼上海公司的总经理，原竞争对手（也是民营企业）的总经理，是业内的高手。他在工作上比较强势，非常自信。老板对他的期望值较高，希望他能将公司业务更上一层楼。新来的人力资源总监一直在外资或合资企业从事人力资源管理，非常职业化，性格柔和，但是原则性强。投资发展部长有海外留学经历，以前从事其他行业的投资工作，非常聪明，属于行动派。 “空降兵”的不同命运 新招的“空降兵”很快到位，开始他们在新土地的“生活”。这段时间A企业的老板经常出国，没有把精力放到调度人的方面，“空降兵”到来之后，公司很快就形成了新老两派，副总的新派和助理的旧派。副总到公司后，并没有与老板进行太多关于公司战略方面的沟通，就投入到业务中，重点放在维护公司原有老客户，但是在产品品种方面进行了新的增加和调整。副总同时开始强化公司管理，在老板出国的时候给全体中层人员开会，态度比较强势，引起了以总经理助理为首的老派的不满。 人力资源总监对新公司的最大体会是A公司的人力资源管理基础太弱，不职业化。但她没有着急开始“烧火”，而是进行调研，积极了解大家的心态，积极与老板沟通，提出了很多建议，比如给大家争取到物价补贴，建立培训体系，增加文化活动加强员工的沟通，但是很快也推行了很多刚性的管理规范，并且积极联合人力资源服务公司对公司进行人力资源项目咨询。 投资发展部长到公司以后，也参与到上游企业的收购中，但由于老板的决策变了，这个投资部长的任务很快就完成了。不过凭借其良好的法语优势，很快就转到业务中去开发法语区的客户了。 半年之后，企业的人力资源管理得到了很大的改善，尽管推行了很多策略尚不实用，但是在逐步改变着公司。人力资源总监也得到了老板充分的信任和员工的认可。转做业务的投资部长，在业务方面做出了一定的成绩，老板准备给他更大的成长空间。而副总却准备离职。 在老板看来副总与老员工冲突并没有什么关系，她也希望老员工有些新的改变，但是关键的问题在于她与副总之间难以达成相互的信任。从副总的角度看，他认为A企业需要进行变革，而老板并不想企业有大的改变。自己的主张得不到支持，无法施展抱负。 企业与“空降兵”需要互相成全 企业发展史就是人才扩张史，同时也是老板驾驭企业组织的学习史。每个企业的发展就是人才质量提升的过程，也是企业组织架构不断进行调整和调试的过程，更是提升效率的过程。就如车辆升级一样，慢慢地由牛车转化为马车再转化为机动车，老板也是在学习驭牛、驭马、驭车术。这个过程是一个痛苦的磨合过程，也是一个不断试错的过程，老板总是在错误中学习经验。 “空降兵”就像是从机动车的零件，比如那个人力资源总监来A公司，她不仅是新零件，更构成了一个新的车体部件——人力资源部。新人、新环境，企业和“空降兵”开始肯定会不适应，“空降兵”需要给自己准确的定位和宽容的心态，需要逐步地改变原有的体系和结构，逐步与新环境融合，这样才能让老板看到你的价值，而不是去抱怨“车”太破。 有的“空降兵”是从一个马车跳到另一个马车，那就需要好好看看自己走的路是不是还是那条路，以及车的其他零部件能不能适应你的加速度，如果太快，其他部件抗议，一样是跑不快的。 “空降兵”的成功与否，在于民营企业家的驾驭“车”的能力，以及对“车”改造的能力，企业的快速发展就是对企业组织进行调配提升效率的过程，就如驾车一样，能对车辆进行改造，比如引入GPRS定位，并给它接电让它发挥作用。如果不给接电，或者将GPRS定位按后视镜来装，就会出问题。 “空降兵”能否成功，取决于以下几个因素： 1、要虚心读懂老板对你的要求并站在老板的角度思考问题。你能否读懂老板对你的要求？你所想的和他所要的是否能匹配？“空降兵”要站在老板的角度思考问题，而不是自以为是，可能你的专业度比老板高，但是你做企业可能就比老板差； 2、如何与老板建立相互信任至关重要，没有互信基本上就可以离开公司了。因此要学会评估你的老板，并且学会在这个企业做事的方式； 3、不要“烧三把火”。“空降兵”总是想证明自己，其实每到一个地方，就如车辆换了一个部件，总需要一段时间的磨合。经理人一进公司就开始“火”会导致其他部件不适应乃至排斥。“空降兵”证明自己要用文火； 4、不要抱怨和指责其他部门； 5、明白自己的需求和风格，去选择老板，选择企业，以免因盲目选择而造成心理落差。 作为企业，也不愿看到自己期待的“空降兵”兵败，如何帮助、支持他，使他能够适应新环境，发挥他的才能为企业的发展做出贡献，企业要做好几件事情： 1、老板要有容人之心。对于“空降兵”，老板应该给予充分的理解和支持，要给其适应的时间。不要期望空降伊始，“空降兵”就能给企业带来大的变化和完美的业绩； 2、建立相互的信任。“用人不疑，疑人不用”，老板要相信“空降兵”的能力，并在一定程度上给予支持。不能让“空降兵”感觉自己是在孤军奋战，否则他也会产生离意。同时，重要岗位人员频繁地变动也会给企业员工带来不安； 3、老板的组织整合能力的提升。老板多是在试错的过程中得到了提升，那么老板要能在几次试错中，学会整合和驾驭这个组织以及组织中的人员； 4、给最开始的“空降兵”以足够的包容和空间，因为他的成功与否，会影响到整个公司以后的用人信心以及容人经验； 5、不要只引进一个“空降兵”，最好能阶段性地引入两到三人。这样不会帮派化，而且能分散大家的注意力，只有一个人就是矛头所指，但是也不要一下子进来很多人。 作者简介：黄贵生 泰德人才港总经理
