爱华网事业部改革是民生银行克服“大公司病”,激活分支行活力的一次大变革
作者:本刊记者 杨练/文
“民生的改革是势在必行。因为民生的执行力、高层的权威已经产生了某种裂缝，个别分行也因种种原因而产生了某种惰性。所以，假如民生再不进行大范围的改革，民生的进取精神就会打折扣。”一位私募基金经理说。 今年上半年，民生银行的净利润同比增长110%以上，其中，八个公司金融事业部的考核利润占比达到50%，中间业务净收入占比超过70%。“比预想的最好结果还要好。”民生银行管理委员会办公室主任林云山称。 事业部体制是当前国际银行通行的组织架构，也是未来中国银行业发展的趋势。作为第一个吃螃蟹的中资银行，民生银行在改革中遇到的问题和阻力无疑会给中国银行业带来具有标本性的经验。 渐进式改革 民生银行进行事业部改革，请了麦肯锡咨询公司担任顾问。在方案最后定稿时，麦肯锡的专家画了一幅漫画:一个人在疯狂的开车，其余几个人在给这辆奔跑的车换轮胎。这辆车就是民生银行。
如何在推进如此大力度改革的同时又不让这辆车停下来，这是民生事业部改革的最大挑战。采用一种渐进式而非激进的方式来实施改革，是保证民生银行事业部改革成功的关键。 民生事业部改革主要是借鉴国际银行业事业部利润中心的运作经验，对公司金融主要产品线和行业客户线实施事业部制改革，意图做强主要的利润增长点，提升公司价值。为此该行成立贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品事业部；设立地产、能源、交通和冶金四个行业金融事业部；同时设立工商企业金融直接负责对中小企业的事业部管理。 民生银行从2006年上半年开始酝酿完善公司金融改革，2007年9月上旬，民生银行启动了首批四个事业部:金融市场部、投资银行部、工商企业、事业部改革；2007年10月的最后一周，民生银行成立11年来，堪称范围最广、涉及层次最多的一次高层管理人员调动在波澜不惊中结束。至少20名高管履新，整个人事调整过程自始至终不过两周时间;11月中旬至12月中旬，完成能源、地产、交通、冶金四个行业事业部和贸易金融部的分人分账。 民生银行的计划是在2008-2009年期间，民生将对此前组建的十大利润中心进行拓展提升，完善中后台系统支持，打造包括租赁、信托平台的全面公司金融业务。到2010年，将主要公司业务集中到总行，全面实行事业部制度。 改革启动之初，民生银行设想了最差、一般和最好三种结果。最差的结果就是业务量下滑四五百亿元;一般的结果就是基本稳定，收益和去年差不多;最好的结果就是收入有一定增长。而民生银行2008年上半年的业绩表明，改革不但没有影响甚至促进了业务的增长。 激活分支行活力 作为国内首家专营中小企业金融服务的事业部，民生银行工商企业金融事业部成立半年后，交出首份答卷。事业部今年上半年贷款余额新增139.15%，居民生系统内第一;存款余额增长78%;六区域总部平均利率达基准上浮25.72%;据悉，这已经完成了民生银行总行下达给工商事业部全年贷款新增计划的61%、存款新增计划的97%、净非利息收入计划的69%。 按照民生银行董事会《五年发展纲要》，至2011年中小企业金融业务要占到公司业务总量的10%，成为民生银行的主要利润支柱。按2011年民生银行规模达到1万亿元测算，中小企业金融业务要达到2000亿元左右。 上半年的事业部改革围绕着新体制运行环境和事业部内控管理两条主线开展工作。除了具体数字显示的业绩提升以外，事业部改革的主要成效还体现在经营效率有效提升、商业模式创新运用加快和经营转型结构调整初见成效等方面。 其中，两类商业模式创新颇具特色。其一是分行层面上难以推行的商业模式在事业部得到有效运用。其二是新的商业模式研发能力增强，过程监控等风险配套跟进速度加快，专业化团队也在逐步形成中。“如汽车商业模式，从单纯的产品方案转向全面的客户服务过程方案，涵盖业务产品架构、配套风险控制措施、内部服务团队、作业模式、信息系统构建等。该模式项下新增授信客户10家，新增产业链客户80多家，增加授信额度70亿元，实际使用30亿元，在今年汽车销售趋弱的市场环境下，带动存款增长15亿多元。”交通金融事业部有关人士告诉记者。 “民生银行有一批分行原来的日子很好过，他们抱着这一块业务，利润不错，客户群不错，风险也没问题，因此过得很幸福，但缺乏上升动力。但是他们面对的市场还很大，因为我们民生银行的市场份额摆在这里，还有很大的市场没开垦。事业部改革之后，我们给分行的政策是把发展战略搞明白，把三年的市场规划写出来，把每年的实施计划写出来，然后你去搞新的那一块，总行把配套权利给你。”林云山介绍说。 由于民生银行的零售业务起步晚，目前零售业务为营业收入贡献率还很低。来自民生银行2007年的年报数据，民生银行去年手续费及佣金净收入占营业收入比重6.19%。因此，事业部改革有逼迫分行大力向零售转型的意图。 利益再分配 林云山承认:“事业部把分行一半的利润拿走。最极端的情形是把一个分行的利润百分之百拿走。”分行和事业部之间的利益关系如何调整是事业部改革遇到的最大难题。 事业部与分行的利益分配，前台与中后台的利益分配。事业部与事业部之间的利益分配，这是涉及具体人的分配问题，涉及从根本上刺激人的主观能动性问题，是改革困难的核心。 据了解，在事业部改革进程中，想要实现人财物独立、真正的独立核算，体制上要实行垂直管理，使各事业部、行业部要达到平行关系，从传统的区域管理走向垂直的事业部、业务线管理，不单单是部门的调整，要想处理好管理权限转移，强化垂直管理，各部门负责人及分行领导肯定要调动。 “而现在有的事业部也出现业务私有化、垄断客户的现象，不能做到资源共享，因为完成部门考核是第一位的，有的部门负责人是银行元老级人物，已经做了10年之久。前端都好改，中后端改革就需要更强力的措施了。”一位民生银行的内部人士说。 林云山觉得事业部拿走相应业务以后，分行依然可以把规模做起来，因为事业部做规模是劣势，分行做规模是强项，只要配套条件到位了，总行的支持到位了，分行还有很大发展空间。 外界传言有一大批客户经理流失。林云山把离职客户经理的名单交给民生银行董事长董文标——在8个公司金融事业部整合进来的1100多名客户经理中，共有20人离开，其中9人是因为考核不合格而自行离开。 民生银行一直是一家富有创新精神的银行，事业部改革是一个大手术，如果平稳过渡，将会对其业绩稳健提升带来巨大助推力。
