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牛顿式的机械论统治了西方学界数百年，几乎就是“科学”的代名词，管理学界也深受其牢笼。量子力学的出现，将牛顿力学限制在了宏观层面，微观世界的微妙是牛顿力学所无法解释的。量子与物体的关系、人与组织的关系，在很多情况下有惊人的一致性。管理是技术、科学和艺术，可惜的是，西方管理思维更多地体现了它的科学性，这在实践中造成了一定的偏颇。这个偏颇已经逐渐被管理学人所重视，其中美国学人有玛格丽特-惠特利(MargaretWheatley)、盖利-祖卡夫(GaryZukav)、夏洛特-谢尔顿(CharlotteShelton)等人，在东方有日本管理学人野中郁次郎。 《量子飞跃》(QuamtumLeaps：7SkillsforWorkplaceRecreation)是夏洛特-谢尔顿教授与北大国际MBA对外关系及国际项目部主任刘芊合著的一本关于管理新思维的书，书中量子力学的基本原理出发，通过种种妙喻，来揭示时常被西方管理学界所忽视种种管理问题。本刊抛开量子力学，就此书采访了刘芊先生。《管理学家》：书的缘起？刘芊：谢尔顿教授写了一篇学术论文，是在《人力资源》的杂志上发表的。那个论文里面他邀请了我们院长和我参加，我在其中写了一些中国化的东西，写的还是量子技巧，只不过是从另一个角度说的。谢尔顿教授先邀请我翻译她的《量子飞跃》一书，我们思想在翻译过程中有很多契合，于是她便请我合著这本书的新版本。这本书最初是20世纪90年代出版的，如今出版时，我补充了一些新的案例，加上一些来自东方的智慧，同时为了照顾普通读者的需求，我将其中一些过于学术的内容，做了一些改动和删节。管理教育是从西方来的，但是因为有现代企业，需要现代管理制度，需要现代的管理人才。其实最早还不是直接引进的，十几年前我们最早的MBA是国内自己制造的，EMBA办得也不成功，来学习的也不是EMBA，于是引进国外的教程。但西方人已经发现他们这些管理理论是有问题的，而我们还在引进，还在学习。我们就觉得需要一点儿消毒药，给它消毒一下，所以有了这本书。要不然的话，以我们的文化背景、我们的传统为基础，在学习国外东西的时候，有时候会出现一点点偏差。也就是说，可能好的方面我们没有学到，而我们把它应用于强化我们已有的东西，这会造成一些不好的作用。过去所谓的“中体西用”，现在大家知道那是错的了。但是因为有很强的文化传统，大家做的时候还是不自觉地在做那样的事。 《管理学家》：举个例子？ 刘芊：举一个企业文化方面的小例子。企业文化都说很重要，尤其是一些国企，很重视这个事。在这本书里面也提到了企业文化的问题。我们的企业文化是什么？大多企业都要有自己的一些理念和口号。其实这些企业文化是什么？还是把所有人的思想统一起来，统一到我这儿。实际上还是咱们传统的集权制。他们把国外好的东西拿过来，说，行，我有这么一个工具了，我们来搞企业文化吧，要怎么怎么着。这其实还是他自上往下管理人的一种方式。国外真正的企业文化，有很强的包容性。比如说什么叫职业精神？职业精神就是说，不管别人怎么样，我要把事情做好，可能我跟你的理念不一样，可能我跟领导的关系不好，可能我对公司有自己的看法。但是我来了，就要把工作做好。这就叫职业精神。这种精神本身不要求你统一人的思想。但是这个问题不光是中国有，国外也有。所以这本书就提出来了，企业文化是找几个人开完会，大家讨论一下，甚至是说广泛的，全公司范围内征集企业核心理念，找几个词。完了领导确认就这几个了。这样东西还是自上而下的。你的文化不能强加给我。如果你硬是要强加给我的话，那你可以想象，结果不会好的。这只是一个例子。很多管理上的东西，其实不只是这样的，这些例子也反映了量子管理的，或者说量子技巧的一个方式问题。就是说如果没有个体的积极参与的话，管理的目标是很难实现的。这本书的逻辑是企业的变革是可以实现的，但要每个人每个人逐步实现，而不是一夜之间大家都变了。每个人改变自己的行为了，最后，这个企业才能改变企业的行为。文化建设一定是从底下上来的。对员工来说，这就是我的东西，是我参与的，是我的东西。如果有这样的共同愿景，企业的发展也会得到很大的支持。这是很好理解的。就像为什么一个企业初创的时候往往会这样。因为那个时候大家都奔着一股劲，都有一个明确的目标。如果一旦超过这个初创期了，平行进入的时候，平稳的时候，有各种各样的可能性，那时候大家不再有那么集中的一个信念。想法就该散了，这时候开始抓企业文化了。一开始不抓企业文化的，文化就在那儿，文化不是抓出来的。为什么大家说没有企业文化呢？就是为了这个抓企业文化。 《管理学家》：如何创造一种新的工作环境？ 刘芊：在书中，这个英文的原词是工作场所，就是你的单位，改变你自己，改变你的单位。这个单位是中国的概念，有时候是工作场所，有时候是工作环境。针对你个人来讲，就是你和你的外在环境。另外这个环境可大可小，小到最小就是你的办公室，大的话可以是整个公司。一个是牧师说，就是想改变世界，而实际上能改变自己就不错了。而中国古人要从修身开始，你改变自己你的家庭，然后你的小职业范围，到国，到整个天下。所以中国人的思路是对的，你要改变大的，首先要从小的入手。而他这本书也是这样的，只有你改变自己了，一切才会随着改变，最后才会改变他人。从影响别人，最终改变了整个世界。这跟东方的思维是很接近的，而不是按逻辑性要怎么样怎么样。谢尔顿教授曾经给中国学员做过一个实验，是她在很多美国的MBA学校都做过的。这个实验很简单，就是大家都到一个区域内，把眼睛把闭上，或者是都蒙上。它的规则就是说你只能跟你身边的一个人说话，不能跟所有人说话，而且声音要很小。你要问对方的生日，游戏的结果就是要所有人按照生日大小排成一个长龙，自然形成序列。所有这些都是在每个人只跟一个人说话为前提的。第一，不能睁眼，第二，不能跟第三个人说话。你可以一个一个问，问完这个，问那个。这是一个自我组织的游戏，跟“混沌”有关。似乎所有的组织，所有的集体都有这样的能力，你不需要想得很复杂，它很简单。它有一个限时，就是你们现在开始，闭眼睛开始，我忘了几分钟了，可能是3－5分钟。大家可能觉得怎么可能这么快时间就到了？我们当时上课是30人，排成一列，转成一个圈大家觉得不可能。然后，在操作的过程中，有人就睁眼了，有人就开始指挥了，你们这个人往那儿，结果时间到了，没有排出来。谢尔顿老师沉默半天说，这个实验我做过很多次，你们这次是惟一不成功的。放弃你对管理控制的需求。谁都想当指挥，然后觉得你这样不行，那样不行，可是到最后，整个组织就不行了。其实这是很简单的，只要你解决好了每两个人之间的关系，30人就可以在一瞬间排好的。就是因为有的人要睁眼，有的人要指挥，它不自然了，打乱了现成的东西。其实我不是说我们中国人的问题，我在想是我们这个群体的问题。因为这个班级的学员都是一些中层以上的管理者，他们已经习惯于操纵，控制，这么一套东西，而且中国人有时候不像外国人那样听话。外国人做这套游戏的时候你告诉我规则了，我就按这个规则做。中国人有时候互相不太信任，还要想办法来控制，结果就失败了。这个事当时给我印象挺深。所以我觉得我们的管理上有一个欠缺的东西，我们还在这套预测，计划、控制这套理论中兜圈子。 《管理学家》：企业不是机器？ 刘芊：对于混乱要有一定的容忍度，这一种与传统的西方理念，即所谓的牛顿式的管理思维相反的。事实上我们现在所学的管理课程基本上还是把企业当成一个机器的。这个机器有这么多的零件，只要我每个零件都做好了，机器运转就没问题了。其实企业最后是人，如果人这个因素你没有把它解决掉的话，所有的一切都是白做的。什么建立企业文化，建立企业制度，就算有很多国外的先进的质量管理体系可以引进过来，但是只有通过人才能实现，而人不是机器。有一个不是机器的东西在这儿的话，你原来对付机器的那一套可能都不会好使。我们不能否认，怎么管理上万人的企业？这个不得不向西方学习经验，只是我们要避免其中的一些缺陷，但是更不要以我们这方面主观的东西把他们的东西包过来，完全连它的一些基本的东西都脱离了。他都没有学到家，就更不用说补他的缺陷。所以这是两个层次，第一我们要学，而且要学到家。第二，要注意到他的一些缺陷。 《管理学家》：要以人为本？ 刘芊：有很多很好的理念，比如质量管理。为什么在最终执行中会有这么大的问题？有的企业拿了有用，有的企业拿了就没有用。这说明了不是这个工具的问题，而是人的问题。所以最后只要人，解决人的问题就是解决企业的问题，这是没有矛盾的，里面是相通的。并不是所有人都重视人的概念。质量管理大师戴明在日本的影响力就很大，但是开始在美国就没有太大影响。日本拿他的东西运用就很成功，最后才运用到美国去。就是因为戴明比较注重人。如果你一切都是以目标，以达到结果为出发点，这样做的话，可能就会忽略一些因素，就会发生一些问题。如果你抓住人这个因素以后，其他的问题都可以解决了。另外也有很多比较新的一些管理做法，多多少少的考虑了人的因素，只不过是没有把它抬到这么高的位置。书中观点算是最彻底的以人为本，甚至于有一点矫枉过正。谢尔顿教授认为反正那些东西你都知道了，我就和你说一些完全相反的东西。并不是这样就不要了，只是说为了解毒。所以我觉得现在咱们国内这么多人都在读西方管理书的时候，尤其读几道手贩过来的东西的时候，你一定要小心。不要最后你在没有改变自己的观念和行为的前提下，多了一些对你未必有用，甚至可能是你还没有学到家的东西。你最后会发现实际应用起来会有很大的问题。更进一步地说，西方已经出现问题的东西我们怎么考虑？我们能不能，是不是全走人家的路？就好像要走遍所有的路，才能走到这个队伍上来。书的观点是从个人起步，它不需要说改变我们的教学，改变我们的管理体制，所有都不需要，只要你有改变。只是个人拿着一本书，他理解了，这本书的目的就达到了。
