爱华网挑剔的董事会提名委员会正在物色下一任CEO。候选人甲在与提名委员会的专务喝咖啡的短短半小时之内，竟然一连讲了34个“我觉得”；候选人乙则在半小时内用了27个数字。专务在向提名委员会报告的时候，委员会成员面面相觑。 对于秉持“选择什么样的CEO就选择什么样的发展战略”的董事会来说，他们必须尽快地做出决定—这种困境其实不是他们在寻找合适的执行官时才遇到：人们在做决定的时候总是信息不足，仓促总是一种常态。 从理想的状态来说，一个人如果可把握直觉和数据支持的平衡，那无疑是皆大欢喜。但是，董事会成员深谙他们必须在下面两种人中做出抉择：要么是更倾向于直觉，要么更倾向于理性主义。 如果他们要听取威廉-达根(WilliamDuggan)的咨询高见的话，达根很可能会问的第一个问题是：“他(她)懂得鉴往知来的艺术吗？”威廉？达根相信，只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅。 克劳塞维茨(CarlvonClausewitz)在《战争论》中就精妙地描绘了战争统帅在做决策的时候面临的问题：“在战争中，所有资料的显著不确定性带来极大的困难，因为在某种程度上，所有行动都必须在模糊未明的情况下规划。这是常见的现象，就像迷雾或者月光的效果一样，使得事物扩大而非原始自然的状态。”从某种意义上说，步入信息经济时代使得这种困境变得更加突出而不是相反。理由是，信息更加多样，这使得信息的确认变得更加困难；其次，由于通讯工具的进步，导致信息的变化速度加速，其含义是某些具体的信息贬值和缩水状况十分严重。 专家直觉：鉴往知来的艺术 那么，如何才能穿透“迷雾”呢？ 人类很早就遇到了这样的问题，因此，应对之策的探索也已有许多成果。战略规划理论的思维方式是确定战略目标和战略决策。前者是企业如何从事竞争及企业特定的经济的与非经济的目标的总称；而后者则是为实现这些目标，各个职能部门的主要经营方针政策。在制定经营战略时候，要考虑到威胁和机遇，企业的优势和劣势，这就是著名的SWOT分析。因此，战略规划的做法就是尽可能地搜集资料(以SWOT为框架)，尽可能地扬长避短。不过它的缺点也是显而易见的：信息不是自我陈述的，它们需要挖掘甚至猜测才能知晓或接近真实。其次，即使你能恰当并且及时地分析出来SWOT，那么许多因素对于竞争对手也是相似的，因此不能在行动上给予更多的指引。再次，在一个快速运转的时代，我们没有足够多的时间和机遇去做真正能指导我们实践的分析，如果我们真这么做—在资本过剩和快速流动的今天，竞争者或者新加入者可能早已经占据了有利地位，获取了“先发优势”。 批评家认为：“不论花多少工夫，都无法做到制式程序(formalprocedures)能预测不连续性，能使得那些和实际作业线疏离的经理们变得消息灵通，能创造出新颖战略。最终证明，战略规划不过是一种矛盾的修辞法。”此外，由于假定目标是在充分的资料搜集之上做出的决定，因此目标具有相当的粘性，这就使得它难以应对环境的剧烈变化，导致僵化。同时，一旦外部的威胁超过了预期，会给执行者们带来超乎以往的压力，这会极大地扭曲目标所带来的激励功效。 让我们再来看产业竞争分析的方法，也即迈克尔？波特的“五力模型”。从某种意义上说，“五力模型”是另一种形式的SWOT，只不过对SWOT进行了另一种观察的结构而已，当然它与SWOT的一个基本差异是，它放弃了前者过分宏观和包罗万象的做法，而是尽可能地选择“身边的信息”以洞察出玄机。但是，它的基本思路并没有改变：分析、分析。其所能展示的结果仍然可能充斥着饼图或者柱形图的报告，而不是到底该怎么办的行动指南。另一种批评的看法是，五力模型诱导企业进入利润高但缺乏经验或者自身竞争优势不相关的产业，进行非相关多元化经营。这一方面的失败案例比比皆是。波特本人也在后来的《竞争战略》所阐述的“价值链”为核心的战略观念上弥补了“五力模型”的不足。 不过，威廉？达根为此开出了一个新的“药方”：专家直觉。他称之为“鉴往知来的艺术”，具体地，可以分为以下四个步骤。 第一步，“沉着冷静”(presenceofmind)地进入“迷雾”。首先，预期会遇到的意外状况；其次，不要以为自己已知所有状况且知如何应对；再次，做好随时恭候意外状况的出现的准备。 第二步，“瞬间洞察”(flashofinsight)：“快速发现某个事实，而一般人或者完全未能看见此事实，或者需要经过观察与思考后才能发现此事实。” 第三步，“解析”(resolution)：“在缺乏足够动机的指引下，摆脱疑云纠缠。” 第四步，“历史范例的综合”。也就是说，前三个步骤所形成的结果是进行新的决策的学习资料。“你要注意到那些过去的经验提供的情况的综合。” 简要之，就是你必须实现这么一个过程：首先你必须拥有足够丰富的历史经验—无论是直接经验还是间接经验，总之要形成一个“经验仓库”；其次，当遇到新的问题的时候，决策者必须快速发现当下事实与“经验仓库”的某种“范例”的相似性，你能发现的相似性多多益善；再次，你根据这些“相似性”创造性地想出应对之策，并解决当下的问题。这就是达根所说的“鉴往知来的艺术”—根据过去行得通、奏效的方法，做能做到的事情，而不是你想做的事情。拿破仑说：“战术原理是曾经指导历史上那些伟大的统帅，并且已经给我们留传给我们的战争艺术。亚历山大、汉尼拔、凯撒、古斯塔乌斯、蒂雷纳、萨伏伊的尤金亲王、腓特烈大帝……他们的83场战役史可构成一部完整的战争艺术专著。” 克莱因说：“直觉系使用经验以辨识出重要形态……专家可以认知新手未能看出的事情。在认知主导决策的模型(recognition-primeddecision-makingmodel，RPD)中，熟练精通的决策者能够察觉形态与典型。他们能一眼就看出状况，知道自己以前曾经看见过这样的情况或者此情况的别种变异……他们的经验使他们有能力认知此情况是某种典型案例。” 目标PK手段 “1954年，当我看到它(指用组装线来制造汉堡、薯条和饮料等)成功运作的那一天，我觉得自己就像是被爱达荷州的马铃薯打中了脑袋的牛顿。”雷-克罗克在《奋斗创业》(GrindingitOut)中写道。 看起来，鉴往知来的艺术可能暗合了中国的一句俗语：“有意栽花花不发，无心插柳柳成荫。”因为直觉的赞赏者和提倡者认为手段优于目标，现有手段，后有目标。正如达芬奇所说：“既然你不能做你想做的所有事情，那么就想你能做的事情吧。” 在美国内战时期，许多将领是一手握剑，一手捧着若米尼的《战争艺术》—这是一本被威廉？达根视为典型地体现战略规划的军事著作。但是格兰特将军却运用机动作战的策略，并且帮助北军取得了胜利。 “在不知道如何解决问题之前，你不知道能解决什么问题。”“你必须在知道完成某一个目标的方法后，才能选择目标。”假设你打算实现年营收一千万美元—这是目标了，但是你却不知道到底什么因素能增进收入，这就不是什么豪言壮语，而是痴人说梦了。 新的问题是：“如何解决问题”来自哪里？ 答案是专家直觉，也就是瞬时洞察：“快速发现正常心理完全未察觉，或者必须经过长久审视和反思才能察觉的事实。”那么，事实从何而来呢？分析一些目的与手段，评估它们的效果以及相互之间的关系，也就是说，考虑可能的行动路径以及它们会达到什么，直到找出最好的一个。但是，这些目的-手段如何形成战略？克劳塞维茨的建议是：“经验。”也就是所谓历史的范例。 举例来说，某销售总监认为提振士气有利于提高销售额。这不是因为他在MBA的课堂或者EMBA的讨论会上得到的教诲—这是远远不够的。商学院的老师们可能会教授他们为什么这条定理会成立，或者在什么样的情形下会成立，但是这不足以让这位总监就想出什么主意来提高销售额。甚至可以说，案例教学都不是足够的。最佳的状态是，他们看到了这样的情形：一个士气高昂的销售队伍与一个消极怠慢的销售团队所取得的成绩是相去甚远的。这样他们才会记忆深刻。不过，这是一个极端的例子，事实上，许多手段－目的的组合的确来自别人的讲解或者劝诫。只不过，问题在于，你到底如何判定这些劝诫的确是“奏效”的？这就像说我们根据学习都知道地球是圆的，但是很少有人知道究竟是何种方法证实了这个推断。我们最终的目的在于强调，一定要记住“历史的范例”都必须是“奏效”的范例，而不是相反—尽管相反的情形也很能说明问题。 假如销售总监的脑袋里已经装满了各种提振销售额的各种情形，无论这种情形在他的大脑里是以什么方式存储的。那么当他要解决年销售收入1000万美元的问题—或者说要达到这个目标的时候，他就要像放电影一样把那些情形都调动起来(比如，他可能想到了李云龙这个戏剧中的人物)，然后灵光一现，实现瞬间洞察，发现高呼口号提振士气，士气高昂导致销售曲线一路上攻。 “制胜的目标来自瞬间洞察而不是上级的指示。”的确，任何一家公司都必须看到，这种单方面制定目标的做法已经显得有些“强词夺理”，因为上级仅仅根据个人的意愿或者是华尔街分析师的压力或者其他压力集团的声音而设置目标是非常错误的—这种错误往往来自于这样一种制度安排上的缺憾：目标确定具有随意性，即使不能实现也不会遭遇巨大的损失或者道义上的谴责。这就是在目标设置上，目标的执行者参与度不高的原因。也许一个更为合理的做法是，目标应该是一个讨价还价的过程。属下和领导共同制定目标：他们一定能取得共识和利益的契合点的。只有在充分考虑了执行者的资源状况和受激励的自觉程度，才能充分调动员工寻找、学习历史范例并全身心投入的可能性，只有这样，他们才可能依靠直觉的巨大力量。直觉运用的“陷阱” “直觉是大师们的专有锦囊吗？直觉可能泽被大众吗？直觉可传授吗？”
我们不想回答这个问题。但是我们担心，直觉在现实商业世界里存在扭曲和简化形式。直觉有的时候与“头脑发热”的症状是如出一辙的。或许，有些商业领导者会认为，拍脑袋从某种意义上说是一种敢于尝试和敢于冒险的企业家精神的体现，如果要更加和颜悦色地讲，难道不是试错以求真理探索的精神么？难道爱迪生不是进行了两千多次试验才找到合适的白炽灯丝的材料吗？ 二者有着本质的差异。即使我们认同这样的企业家或者高级经理们在做决策的时候的确存在那么一点点合理的成分，我们也敢说这一点点合理成分相对于它的不合理绝对是九牛一毛。更为重要的是，由于商业本身受到的约束，这使得试错的边界是非常狭小的—只要股东们的耐性足够好，资本足够雄厚，那么托付给一位敢于试错的经理，是很有可能做大买卖的。 我们所阐述的直觉为什么会在现实遭遇如此多的“盗版”和“歪曲、篡改”？理由或许有以下几条。第一，专家是专家直觉的基石，但是许多人错误地以为自己已然是专家。销售经理难道不需要知道产品的技术原理吗？销售经理难道可以拒绝回答顾客看起来傻乎乎的问题吗？汽车公司的产品总监难道不需要对与百事可乐的包装心存自己的意见吗？尽管没有确切的标准可以断定究竟知识的积累需要达到何种程度才是专家。但是，我们认为至少有以下一些原则可以自省：①你至少应该比你的顾客更了解你的行业和产品；②你至少应该和行业的领袖公司或者人物一样了解行业的结构和其他竞争者的特点；③你必须经常地向那些行业观察家或者商业观察家们请教，使得你们之间的差距不至于太大，或者你应该依靠当代如此发达的通讯技术，订阅相关的资料或者新闻；④你应该树立这样的心态：离倒闭永远只有30天；等等。当一个人不是专家，却非要相信自己的直觉的时候，这种扭曲就产生了。 第二个陷阱是，直觉运用的边界。事实上，我们已经看到，在所述的例子、所涉及的人物无不是大腕—尽管这样做看起来更加具有说服力，但是这产生出这样一个印象：直觉运用也许是少数人的特权。也许，对于一个CEO来说，直觉是不可或缺的，但是对于一个业务代表，我们是否应该钳制其运用他的直觉呢？也许我们应该设计更为详细的制度和规定，告诉他在那个位置上的空间到底有多大。或者，即使我们渴望大家都能恰如其分地使用直觉，那么我们好像也应该“知而不言”。经理们可以赞赏但是绝对不要大力提倡属下们发挥创造力实现“瞬间洞察”。 当然，另一种可能是，正如上文所分析的，一旦我们认定通过这样的程序所产生的直觉是极其重要的，而且期待最大限度地利用这种直觉—那经理们必须把更多的人变成“专家”。如何做到这一点呢？组织学习和培训也许是必要的，但是绝对不是关键所在。只有在激励机制上痛下功夫，才可以最大限度地激发更多的人以我为圆心进行“历史范例”的搜集和研究，这才是通往直觉之路，也是通往创造性和兴旺之路。 毋庸讳言，这是一个快时代。快速变化的环境、快速成长的公司、快速消亡的公司、过山车一样的职业体验。快速做出决策即使不是绝对必要，也是必需。此外，你甚至不能确切地知道到底哪一个决定其实是最为关键的和影响深远的。因此，这就决定了我们必须深思如何对待“历史范例”—尤其是新近的历史范例的问题。透过上面的分析，我们就可以得到一个结论：创新其实是对奏效的历史范例进行新的组合罢了；而不是我们常常理解的狭隘的唯有绝对未曾有过的东西出现那才算是创新。这是一个误区。许多公司在追求差异化的时候，走到了极端，以为差异越多越好；而另一种弊端是，跟进和学习战略走到了极端，完全地仿制而不是创造性地学习。例如，iPod在功能上与普通的MP3并无本质上的差异，但是它在客户体验上的大做文章或许是借鉴了奢侈品行业的成功经验。因此，从某种意义上说，创新在更为广大的意义上说，也许是嫁接各种成功的范例而不是企图超越之。 这就是第三个陷阱。我们如何定义成功范例，我们如何确知某些案例已经是成功的、奏效的？在这样一个快时代，信息的不对称是更加严重而不是相反。也许某一个公司在今日还是如日中天，明日已是明日黄花；但是，也许它又能东山再起。也许从这一点来说，我们不能信任某些财经记者的笔墨，也不要观赏它们历史博物馆里的辉煌展览，有的时候，也许未经证实的传言更为真实，但是有的时候传言的确就是传言。这就是我们的误区，我们总以为历史的范例存在于轰轰烈烈的起落与沉浮之间。其实不然，也许就在举手投足之间。经验表面，无论何种知识或者深刻的哲理，都必须变成个人的体验才能真正做出判断，因此，真正确实的历史范例也许就在举手投足之间、藏身于琐碎之中。这就给我们一个深刻的启示，企业领袖们一方面需要在可能性的维度上进行广泛的体验和探索，但是又必须深入地研究那些奏效的方法。显而易见，对任何一个具体的个体而言，历史范例的数量是有限的。他们必须首先把这些有限的范例弄得非常清楚，这才可能为将来的正确的决策铺垫。 第四个陷阱，就是我们所看到的，直觉被分解的四个元素的第一个要素：沉着冷静。毫无疑问，这绝对是一个高标准、严要求。“首先，预期会遇到的意外状况；其次，不要以为自己已知所有状况且知如何应对；再次，做好随时恭候意外状况的出现的准备。”事实上，对于普罗大众而言，他们只能简单地预期到有限的意外情况(经验往往是：他们预期到的意外均未发生，未预期到的状况却发生了)。因此，我们必须对通过直觉得出的结论倍加小心，它也许准确地把握了某些变量之间的关联和分布状态，但是很可能被利益或者情绪冲淡了。 第五，不要以为战略规划或者“五力模型”就不再重要。事实上，它们仍然像以前一样重要。只是我们需要改进获取资料的流程、方向和分析的方法而已。我们强调直觉的根本是要强调在进行战略规划的时候，应该更多地考虑历史范例带给我们的启示，而不是闭门造车地根据所谓的理想而置实际的商业环境和资源状况于不顾。另一方面，研究历史范例可能启发我们认识到未知的利用和开发资源的顺序和位次，而且降低风险。这可能就是我们早已经听说过的：“我看得更远，是因为我站在巨人的肩上。”我们应该在这样的基石之上进行战略规划，这样的战略规划才是有意义的战略规划。“五力模型”从另一个角度给我们提供了五个历史范例的源头。 第六，也许是最为困难，因此也可能是最缺乏意义的要素就是“瞬间洞察”以及其后的“解析”。“辨别出熟悉的形态是专家技能的一个重要部分。专家靠辨识而发现解决方法或者部分解决方法，这样便能够取代大部分的尝试错误与搜寻摸索。”但是，专家为什么能做到这一点？答案仍然未能确定，专业知识也许是一个方面，但不是全部。因为瞬间洞察和解析的过程是一个创造性的过程，仅仅有材料是不足以完成这样的解析的。因此，威廉？达根对人们的建议是：“研究、学习、实践、有耐心、警醒的双眼，我们就可以获得瞬间洞察。”
