爱华网编译/许雪昕 2008年3月17日，星期一。过去一个周末里，杰米o戴蒙(JamieDimon)据说只睡了几个小时，显得有些疲惫。此前一个星期，他刚刚庆祝自己的52岁生日。从近期《纽约时报》的一张照片看，他的头发白了许多。此前一天，这位摩根大通(JPMorganChase)董事长兼首席执行官刚刚做成也许是他整个职业生涯中最重要的一笔交易。 2008年3月16日，星期日。美联储出面，将身陷次贷危机、濒临破产的华尔街上抵押贷款证券业务最大的“玩家”之一贝尔斯登(BearStearns)推入了摩根大通的怀抱。摩根大通当日宣布将以每股2美元的价格收购贝尔斯登，不足公司前一交易日闭市前股价的1/10，而贝尔斯登位于纽约麦迪逊大道奢华的总部大楼估计就值10亿美元。 “我们只有一天半的时间来达成交易”，在近期同《纽约》杂志的一次采访中，戴蒙这样解释这个看起来有点离谱的价格。“其中包含的诸多不确定因素，我们甚至一无所知。因此，这并不是一个典型的定价。我们半夜爬起来做这笔交易，而如果我们不做，这件事可能根本就做不成。2美元一股的定价反映了摩根大通所承担的额外风险。我们必须给自己预留一定误差幅度，这样，即使我们错了，也不会将这个公司置于险地。” 当然，既然是联储出面请求帮忙，联储自然也会替摩根大通考虑风险问题。为了促成交易，除通过贴现窗口提供的一般性资金支持外，联储还同意为贝尔斯登流动性较差的资产提供300亿美元的资金支持。如果没有联储的支持，摩根大通是否还会达成这笔交易？“那应该会相当困难。如果没有联储协助化解风险，并保护我们免于风险过分集中，这笔交易可能根本做不成。”戴蒙承认。 这也是这笔交易最引人争议之处。在反对者看来，美国政府一方面坐视数百万可能丧失家宅的弱势人群而不顾，另一方面却用纳税人的钱来救助一家华尔街大投行，未免失之伪善。而在另一些分析人士看来，联储出手救助，化解了贝尔斯登倒闭可能引起“多米诺骨牌效应”，使整个金融体系免于崩溃。 “联储在这个行动中真正救助的是贝尔斯登的交易对手--贝尔斯登有5000多位衍生品交易对手，1000多位回购交易对手，1000多位期货交易对手，超过1000亿美元的债券回购仓位，从而避免整个金融市场因贝尔斯登倒闭而瘫痪。”长期跟踪美联储政策的经济学家马青博士这样评价道。 何况，联储毕竟没有救助贝尔斯登的股东-在2美元的价位上，股东们已经连衬衫都输掉了；也没有救助贝尔斯登的高管-他们中相当一部分人将不可避免地加入失业大军。这自然引起贝尔斯登员工乃至领导层，同时也是公司1/3股份的持有者们的不满。在他们以宣布公司破产相要挟之下，摩根大通与贝尔斯登于24日达成协议，以每股10美元的价格进行收购。 也许如同此前的1980年代储贷危机及1998年的长期资本管理公司(LTCM)危机一样，有关政府是否应当救市的争论恐怕要永远持续下去，永远不会有正确答案。 但无论如何，后世在编纂华尔街编年史时，应该会记下这个日子：2008年3月16日，星期日。如果交易进展顺利，同他的前辈摩根(JohnPierpontMorgan)一样，在倾慕者眼中，那天，杰米o戴蒙帮助挽救了华尔街，挽救了美国金融体系，从而挽救了美国；而在反对者眼中，这只是华尔街大鳄在利用市场、公众与政府的恐慌情绪谋取暴利。 早年作为小兄弟同华尔街一代传奇桑迪o威尔(SandyWeill)一同筚路蓝缕打天下，一度被视为后者理所当然的接班人；同威尔之戏剧性反目又戏剧性和解成为华尔街至今仍广为流传的掌故；曾在即将登临事业顶峰时跌落，只是掸掸尘土再试图登顶；一度被媒体和圈内人视为已没有什么故事可挖的“过气明星”，又被此次席卷华尔街的危机证明为也许是他那一代银行家中最睿智的一位，杰米o戴蒙再一次成为人们关注的焦点。 蝙蝠侠的小兄弟 Batman‘s Sidekick 1980年代中期的一张照片上，桑迪o威尔和杰米o戴蒙坐在一起开心地笑着。 前者一副睥睨一切的王者气概，后者则像个英俊(作为一个银行家，从照片上看，年轻时的戴蒙的确堪称英俊)、青涩的预科生。从眼神中，我们可以看出二者间那种混杂着父与子、导师与门徒以及忘年交似的温情、信赖、忠诚与惺惺相惜，有点像《闻香识女人》(ScentofaWoman)中的两位主人公FrankSlade中校和Charlie。这也使得二人后来的反目看起来如此不可思议。 杰米o戴蒙出生于纽约皇后区一个希腊裔家庭。以优异的成绩毕业于塔夫茨大学(TuftsUniversity)并在波士顿一家咨询公司工作数年之后，戴蒙进入哈佛商学院。在这所精英荟萃的知名学府中，戴蒙被教授给予了很高评价：“他被普遍认为是班上最聪明、在金融领域最有天赋的学生之一。”哈佛的JayO。Light教授评价道。这并不奇怪，因为早在塔夫茨读本科时，戴蒙即以显露自己的才华。多年后，回忆自己本科时代的一次“得意时刻”时，他讲了这样一个故事：教授让他针对经济学宗师弗里德曼(MiltonFreedman)的名作《资本主义与自由》(CapitalismandFreedom)写一篇评论，写成后，教授鼓励他将这篇评论寄给弗里德曼本人。“弗里德曼亲自回复，针对我的评论写了一篇评论，足足有8页长！”也是在哈佛商学院，戴蒙结识了自己未来的妻子Judy。二人育有3位千金。 戴蒙的父亲是位证券经纪人，同威尔熟识。正是通过父亲的安排，从哈佛商学院毕业后，戴蒙同时任美国运通(AmericanExpress)总裁的威尔相识。当时戴蒙已经被高盛录用，但威尔成功地说服了他加入运通作自己的助手，并保证，同他一起工作会有“很多乐趣”，尽管威尔开出的工资远比不上高盛。当威尔被迫离开运通时，戴蒙与他站在一起。自此，两人几乎白手起家，通过一系列大胆的并购，建成一家庞大的全球性金融帝国，一手打造了华尔街现代史上最著名的传奇之一。 1986年，他们一道前往马里兰州的巴尔的摩接管一家名不见经传的小金融机构商业信贷(CommercialCredit)公司。此后经过一连串的购并，形成旅行者集团(TravelersGroup)。到1998年4月，他们长达十余年的合并行动臻至巅峰，旅行者集团与花旗银行达成合并协议，诞生了庞大的新花旗帝国。 作为威尔的助手，戴蒙是发起并确定商业信贷公司发展战略的关键性人物。在戴蒙时代，商业信贷公司进行了彻底重组及多次收购和资产剥离，利润率稳步增长。他和威尔的搭档被比喻为蝙蝠侠和罗宾的组合：威尔是高屋建瓴的决策者和交易大师，而戴蒙则是一丝不苟的执行者，将战略变为现实。通常，威尔谈成一笔并购交易，戴蒙则负责整合、削减成本、实现协力效应。自然，这个过程总会伴随裁员及人们的愤怒。要做成这样的工作，一个人除了要有胆略和自律，还必须要动脑子，懂得既要削减成本，又不能损害业务发展。 戴蒙曾因试图建立公司的投资银行业务而被绊倒，为了以过高的综合工资引诱摩根士丹利的银行家而削减同僚的红利总额，从而导致士气下跌，很多银行家离开公司。1996年1月，Dimon站出来为自己的行为道歉“：我知道我犯了错误，我很抱歉。让我们继续前进。” 之后，戴蒙迅速回弹，并于1996年成为旅行者集团旗下投资银行美邦(SmithBarney)的主席兼首席执行官-当时年仅40岁的他成为最年轻的证券公司首席执行官。得意洋洋于自己的成功，戴蒙更加自信地做出自己的决定，并且开始逐渐走出其导师威尔的影子。 有其“父”必有其“子” Like Father，Like Son 1998年4月，旅行者集团与花旗银行达成合并协议，新的花旗集团成为全球最大金融机构，并促使美国国会最终废除《格拉斯-斯蒂格尔法》，开创了美国银行业综合经营的新时代。戴蒙成为新花旗集团的总裁以及集团投资银行分支所罗门美邦(SalomonSmithBarney)的主席和联席首席执行官，并被理所当然地视为了这家全球性金融帝国的“皇太子”。 然而到了1998年11月1日，戴蒙却被突然解职，消息震惊整个华尔街。时任SanfordC。Bernstein公司分析师、现任花旗集团全球资产管理业务主席兼首席执行官的SallieKrawcheck回忆道：“我对他被解职感到很震惊，他是一个特别被尊重的人。”事实上，戴蒙的确倍受尊敬，当他拿着辞职信走在所罗门美邦交易大厅时，1000多名工作人员报以长时间起立鼓掌。关于戴蒙为何被解职，戴蒙本人和威尔均讳莫如深，而华尔街上也流传着诸般“八卦”。数年后谈到这段经历时，戴蒙曾说，当时，我感到很吃惊，也很痛苦，因为公司就像是我的孩子，我的家人。他还将自己当时的处境与莎士比亚悲剧《李尔王》(KingLear)相比，将自己比作因犯颜直谏而被放逐的忠臣肯特伯爵(EarlofKent)。这个比喻的耐人寻味之处在于，在莎翁的这部旷世之作中，肯特伯爵抗议李尔王对幼女考迪莉娅(Cordelia)的不公正待遇，而在“街上”的最流行的一则八卦里，戴蒙与威尔的反目是因为戴蒙拒绝提升威尔的女儿Jessica。当然，这一说法从未得到当事人的证实。 二人间的是是非非已无从查考，很多人认为这是由于已步入暮年的威尔过分膨胀的自我意识，也有人将其归咎于戴蒙本人的“失控”。据说，合并后，一度同威尔分享第一把交椅的约翰o里德(JohnReed)本来颇为看好戴蒙，甚至已经准备合并完成后18个月内同威尔一道引退，将集团完全交给戴蒙打理，但短短几个星期过后，里德就变成了戴蒙的反对者，坚持要戴蒙离开。此外，据当时花旗的一些高管回忆，戴蒙不想继续充当“第二小提琴手”的角色，对威尔讲话的方式经常会令人瞠目结舌。一位高管甚至这样评论戴蒙在一次有威尔和里德主持的高层会议上“桀骜不驯”的态度“：如果有人这么对杰克o韦尔奇(JackWelch)，韦尔奇一定会当场将这人开膛剜心。”
无论是谁挑起的争端，熟读历史的中国读者应该不难想见其间端倪：一个个性极强、不肯丝毫放弃权柄的老皇帝，一个同样个性极强、至少看起来有点不耐烦想快点登基的皇太子，这样的结局实在情理之中，已在我们漫长的历史中上演了无数次。 回想当初，戴蒙总结了自己最主要的错误：“我们有很多争论，我的错误在于，在争论中，他令我很生气，当这种紧张状态持续的时候，我忘记了什么是真正正确的事情，并且深陷其中。我当时刻意避开威尔，不愿与他同处一室。但这是不对的。我应该找他说，我们之间有问题，让我们谈一谈，试着解决它。” 到了1999年12月6日，经调解，戴蒙和威尔在四季酒店坐在一起，推心置腹地交谈。次日，《金融时报》头版刊载了三则重大新闻：美国创纪录的财政赤字、俄罗斯内战以及威尔和戴蒙握手言欢，“华尔街众所周知的夙怨终于化解了。” 所幸被花旗解雇几乎并未使戴蒙的声誉受到损害，对戴蒙来说，再找一份首席执行官的工作只是时间问题。 当花旗因此次次贷危机蒙受巨额损失，“僭据”本属戴蒙的“皇位”的集团主席兼首席执行官ChuckPrince黯然出局时，“街上”最流行的一种说法是，解雇戴蒙是威尔所做的“最差的决策”。对戴蒙来说，这也许是最甜蜜的复仇，尽管戴蒙本人经常以林肯和纳尔逊o曼德拉(NelsonMandela)自勉，坚决否认自己曾经有过“复仇”的想法。 凯旋 A Triumphant Come-back “我想我可以做投资，可以做老师，可以写书，可以呆在家里陪着孩子们直到她们长大。我想到了所有的可能性，而最后我得到的结论是：我的技能是金融服务。无论是对是错，那是我所熟知并且擅长的。”意识到银行业是“自己生命中不可或缺的一部分”，戴蒙在离开花旗集团16个月之后，在拒绝了亚马逊等公司的高职厚薪之后，选择了芝加哥的美一银行(BankOne)。戴蒙接手当年，美一银行亏损5.1亿美元，处境维艰。而戴蒙无疑扮演了拯救者的角色。“我要使公司变得强大，使它成为捕食者，而非被捕猎的对象。”戴蒙这样说道。而他也用自己的行动支持自己的言论-自己出资购买公司200万股份。“所有权是很关键的。即使你在开一家零售商店，你也会在心里对自己说，‘这是我自己的商店，我自己的公司’。并且你会像经营自己的事业那样经营它。这是我从桑迪o威尔那里学到的。”戴蒙说。 接下来，戴蒙开始大幅削减成本，一如他所说，不只砍树，而且用电锯。放弃一部分不能给公司带来较大盈利的客户，关闭不盈利的网络部门WingspanBank。com，要求公司每一位员工上缴利润与损失陈述，按净利润而非销售额给分行经理提供报酬……，戴蒙严格审查公司花费的每一分钱。据2002年《货币》(Money)杂志的一篇文章，他对公司报销书报费大为光火，正告某高管：“你是个商人。自己掏钱订《华尔街日报》！” 他保守、稳健的一面也开始显现，到任之初，立即开始实施一项复杂的风险管理体系，使公司投资多样化，并且减少发放给世通(WorldCom)及其他高风险公司的贷款。事后证明戴蒙的决策是明智的，甚至是具有预见性的，后来世通种种会计违规行为曝光，成为美国有史以来最大的公司破产案，其首席执行官也锒铛入狱。 在削减成本、强化资产负债表的同时，戴蒙在美一银行开始组建并加强自己的管理团队。当年在花旗的部下，或被挖角、或追随戴蒙来到美一。这种情形使美一银行俨然成为“西部花旗”。 最终，戴蒙成功拯救了分析师笔下“即使大力神也修不好”的公司，并于2004年1月促成了摩根大通与美一银行580亿美元的“平等合并”。戴蒙成为摩根大通总裁及当时的董事长兼首席执行官WilliamHarrison的接班人。据说，在谈判时，戴蒙曾表示，如果Harrison同意立即将首席执行官一职让给他，他可以降价70亿美元，但被后者谢绝。不过到了2006年，戴蒙终于成为首席执行官，一年后又将董事长一职纳入彀中。 同摩根大通合并将美一银行在消费金融服务领域的优势和摩根大通在公司银行市场强大的占有率结合在一起，使它们作为一个整体更具竞争力，特别是在追赶世界最大的金融服务公司、2003年盈利超过1000亿美元的花旗集团的步伐上。很多报道都称这宗交易是“天作之合”。而Dimon却谦虚地说：“我私下里从不用‘天作之合’这个词，因为我认为这个世界上不存在完美，如果存在完美，可能会是在天堂。” 从戴蒙踏入摩根大通华贵的殿堂那一刻起，他就开始掌控这家公司，一系列削减成本、加强系统的进程随即展开。他把办公室里的鲜花取消，关掉了15个员工健身中心，收回了发给员工并全额报销的手机和呼机，让他们使用自己的手机并申请业务相关的报销，并且缩小了电子邮箱，把空间限制在100兆。他还告诉员工：你们的薪水太高了，而多数人接受了减薪的决定。戴蒙将摩根大通划分为6个主要的利润中心，要求各中心每个月提交一份50页的手册，数据覆盖从总收入中管理支出的比重到每款产品的销售情况，甚至还有每名员工的黑莓手机账单。他会在阅读与比较中寻找改善成本的方式。同时进行的是对IT系统的整合：戴蒙迅速终止了公司将IT系统外包给IBM的合同。他坚信，IT并非副业，而是核心技术，公司应该完全将其纳入自身的掌控之中。于是，在戴蒙的推动之下，摩根大通把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合，形成单一的信用卡系统。新平台成功削减了成本，使摩根大通成为这一行业中最有效率的运营者之一。 与威尔一样，戴蒙也是“金融超市”的信奉者。在旅行者集团时，他曾和威尔一起坐在房间里，梦想着“收购太阳底下每一家公司”。如今，戴蒙仍然努力建立一个金融帝国，而这一次，是独自一人。他认为，混业银行有两个好处：一是增加收入的稳定性-从分支银行获得持续的利润以帮助平复交易造成的波动；二是提升销售额。在摩根大通，戴蒙正在逐步实现自己的理想。目前，摩根大通在几个领域已经做的不错：其私人银行资产和现金管理收入为全美第一，在小额零星存款、信用卡余额和投资银行酬金方面，为行业第二。 不过，戴蒙的一系列做法起初并不被看好，因为华尔街的风向已经变了。风险规避已经不再流行，各大金融机构为追求更高回报，纷纷追赶金融工程的新浪潮，各种“创新”甚嚣尘上。但戴蒙对此则显得有点谨小慎微，更多关注传统银行业务，重新装修原有网点，开设新网点等等。一时间，很多人认为，戴蒙已经过气，失去了“想象力”，除了削减成本，玩不出什么新把戏。除非再有一次大规模并购案，否则，单凭摩根大通自己已不会给市场带来什么惊喜。 直到次贷危机爆发。 次贷幸存者 How to Survive a Perfect Storm 次贷危机不断蔓延，撼动整个华尔街、甚至有可能造成美国经济衰退时，摩根大通却屹立于风暴之中岿然不动，成为少数未蒙受巨额损失的金融机构之一。这一切归功于判断，而非运气。 比如，戴蒙颇有预见性地避开了所谓“结构性投资工具”(structuredinvestmentvehicles，简称SIVs)。所谓SIV就是一种表外基金，通过发行低利率的短期证券融资，再购买回报较高的较长期限证券。这种做法好象是玩“空手道”，金融机构无需自己的资本即可赚钱，当然，前提是要能够轻易拿到短期信贷。 但到了2007年夏，信贷市场紧缩，金融机构别无他法，只得自掏腰包挽救这些SIVs，例如花旗就不得不将580亿美元的SIVs纳入自己的资产负债表，损失惨重。而摩根大通在这方面却全无损失。早在2005年，在同集团投行业务的两位联席主管BillWinters和SteveBlack会谈后，戴蒙同意出售摩根大通唯一的一只SIV。 戴蒙还领导摩根大通巧妙地避开了此次危机的另一颗大炸弹担保债权凭证(collateralizeddebtobligations，简称CDOs)。所谓CDO就是利用金融工程的魔术，神不知鬼不觉地将高风险资产“变成”安全的投资。2007年，摩根大通只承销了约40亿美元的CDOs，而美林(MerrillLynch)则承销了310亿。CDOs相关业务成了2007年美林最大的利润中心之一，以致美林忘记了毒品贩子们都知道的至尊戒律“千万别碰自己卖的那些垃圾”，将其中回报最高、也是风险最高的一部分留在自己账上。 无论“街上”的风向哪个方向吹，戴蒙似乎总是恪守自己的戒律：“金城汤池般的资产负债表”(fortressbalancesheet)，拒绝跟风。诚如花旗集团前总裁兼首席运营官BillWillumstard所言：“首席执行官最艰难的工作是观察别人正在做的各种蠢事，并自己不要去做，因为或许你才是傻子。”戴蒙庶几近之。在他的领导下，摩根大通稳打稳扎，谨慎地提升自己的盈利水平，增加信用拨备，并在若干业务领域拓展市场份额。 不过，覆巢之下无完卵，摩根大通也未能完全幸免于难。摩根大通2007年第四季度的业绩报告显示，公司收入下滑34%，这是戴蒙执掌摩根大通以来首次业绩下滑。尽管如此，公司仍有29.7亿美元的利润。相比于花旗、美林、瑞银和摩根士丹利等竞争对手，摩根大通的损失规模要小得多。比如，花旗集团同期业绩报告显示，公司损失达98.3亿美元。从2007年夏到2008年2月，摩根大通在房贷相关业务、结构化产品及杠杆贷款等方面，共计减计29亿美元。这个数额不小，不过再看看它的竞争对手：美林减计220亿美元，花旗204亿美元，瑞银187亿美元，摩根士丹利101亿美元。至少，摩根大通不必像这些竞争对手一样，可怜兮兮地祈求亚洲和中东的主权财富基金慷慨解囊、救苦救难。这也是为什么在寻求救助贝尔斯登时，联储会选择摩根大通。而且，尤为重要的是，花旗的问题爆发后，很多分析家认为花旗应当分拆，将部分业务出售或剥离，这似乎是在说，花旗主导的“金融超市”模式不再有效。但没有人说摩根大通应该分拆。换言之，戴蒙以自己的业绩，捍卫了当年由自己帮助变为现实的这种商业模式的信誉。当然，同主要竞争对手一样，摩根大通可能存在的问题尚未完全清楚。最大的问题是其为杠杆收购交易提供的约264亿美元贷款(截至2008年1月底)。摩根大通本应早就将这些贷款在二级市场售出，但眼下这类贷款的二级市场已完全停滞。 戴蒙总是要求员工们做好最坏的准备，迎接更加艰苦的一年。“我们并不是在预测经济衰退，那不是我们的工作，但是我们已做好迎接衰退的准备。”戴蒙在一次会议中提到。 拯救还是掠夺？ Angel，Vulture，orBoth？ 2008年3月16日，摩根大通宣布收购贝尔斯登。当消息在当的晚上宣布的时候，整个华尔街陷入震惊，“就好像在夏日的清晨醒来看到满地皑皑白雪”。 这次交易以换股形式进行，摩根大通以0.05473对1股的比例收购贝尔斯登。根据15日闭市时的价格，相当于以每股2美元的价格收购贝尔斯登。同时，摩根大通宣布确保执行对于贝尔斯登及其附属公司的交易义务，并为其日常运作提供监督管理。 在宣布收购交易后，戴蒙表示，摩根大通将站在贝尔斯登身后，成为其强有力的后盾。“贝尔斯登的客户和合作伙伴们应感到安心，因为摩根大通为贝尔斯登的风险提供担保。我们欢迎他们的客户、合作伙伴以及雇员来到我们公司，我们很荣幸与他们共事。”戴蒙进一步补充道：“这次交易从长期上将为摩根大通的股东们带来可观的利润。这次收购符合我们的核心标准：我们在承担合理的风险，并为误差保留了适当的余地。这次交易将使摩根大通变得更为强大，而且我们有足够的能力执行它。”贝尔斯登总裁兼首席执行官AlanSchwartz也表示，过去的一周对于贝尔斯登来说极其艰难，而就当前的形势而言，“这次交易给我们的客户带来了最好的结果”。 然而，每股2美元的价格只相当于贝尔斯登前一交易日在纽约证交所股价的7%，这意味着摩根大通将仅以2.60亿购得贝尔斯登及其矗立在曼哈顿麦迪逊大街的那幢高耸入云的总部大楼。这样的价格反映了人们对于贝尔斯登前景的担忧，但同时人们也产生了这样的疑问：摩根大通是挽救整个金融系统的英雄，还是华尔街上典型的“高贵的盗窃者”？或许两者都有一点吧。 有人说，在贝尔斯登收购案中，戴蒙很好地坚守了摩根的传统。一个世纪以前，摩根本人在著名1907年大恐慌中呼吁纽约的银行联手救市。而在贝尔斯登的股东蒙受数亿美元损失的时候，戴蒙廉价捞起了这家具有潜在利润的公司以及其伫立在纽约的摩天大楼。“传统上，在这样的时期，华尔街缺乏强有力的领导者，”华尔街史学家CharlesGeisst说， “这是第一次有人站出来解决问题，尽管这令贝尔斯登付出了昂贵代价。而且扮演领导者的角色，并从中小赚一笔也是摩根的传统。”伴随着收购案的宣布的，还有麦迪逊大街上贝尔斯登总部内嘶哑的怒吼和尖声的大叫，而声音中充满了震惊与悲哀。经理和员工们都不敢相信，他们的股票每股只值2美元。贝尔斯登的高管们陷入狂怒之中，他们曾坚信自己的公司至少可以以几十亿美元的价格出售。对于那些为贝尔斯登付出了自己几乎全部职业生涯的人们来说，这样的价格无异于晴天霹雳，令人无法理解，也无法接受。这不仅意味着他们手中所持的公司股票价值大幅缩水，更意味着他们可能会失去工作。于是，贝尔斯登的大股东宣称，他们将通过投票阻止这次收购，促使公司申请破产保护，因为他们以债权人身份获得的补偿将高于每股2美元的收购价。摩根大通对贝尔斯登的收购陷入危机。戴蒙曾一再宣称摩根大通并未从此次收购中牟取利润，也曾咆哮着威胁称可能终止收购，任凭贝尔斯登陷入破产的境地。但是他很快意识到，自己手中的筹码远没有想象中的那么多。任凭贝尔斯登破产，不仅有损摩根大通长久以来建立起的声誉，更有可能招致法律诉讼。于是，为了平复股东们的情绪，也为了使这场略显仓促和草率的收购案得以顺利完成，摩根大通于3月24日宣布将收购价格提升至每股近10美元。 事实上，戴蒙是并购案的主要策划人。当收到贝尔斯登濒临破产的消息后，戴蒙迅速指令其投资银行部门成立小组开始着手收购事宜。“杰米在驱动这一进程，这令人感到有些反常。”一位涉及这宗并购案的高级经理说。在过去的几年里，戴蒙一直不是一个富有侵略性的攫取者，他专注于削减成本，更新技术，以及整合摩根大通内部机构。收购贝尔斯登在为摩根大通带来了一系列吸引人的业务、加大摩根大通在抵押贷款证券业务的份额的同时，也带来了贝尔斯登布满“地雷”的资产负债表，巨大的技术投资的需求以及企业文化和管理方式的差异引发的问题。 使摩根大通成为最好的企业是戴蒙的目标。“拥有最好的系统，最好的员工，最好的产品，最好的风险控制。一切都是关于如何成为最好的，最好的，最好的。”为了达成目标，戴蒙曾说，会尽自己一切所能，直到生命的最后一秒，“如果我没达成目标，死前我也会微笑的，因为这已经是我能做到的最好的了。……唯一会让我失望的，是我没做到自己的最好”。
