爱华网文/中央财经大学中国银行业研究中心 如果只用一个词描述交通银行在我国银行业发展历程中扮演的角色，那么”先行者“无疑是最合适的。1908年，内外交困的清朝末年，交通银行作为中国最早的商业银行之一问世，作为早期发钞行之一，交行在中国金融史上写下重要一笔。中华民国建立后，交通银行发行货币，代理国库，投资和支持实业，逐渐发展为与中央银行、中国银行和农民银行同列的民国四大银行，为发展中国近代工业作出了巨大贡献。中华人民共和国成立以后，交通银行由新政府接管。从1958年开始，除香港分行仍继续营业外，内地行的业务分别并入当地的中国人民银行和中国人民建设银行。 1987年，改革开放的大潮涌动，作为新中国第一家全国性的股份制商业银行，交通银行恢复设立，从此交通银行承担起作为银行改革试验田的艰巨使命。作为首家全国性股份制商业银行，交通银行自重新组建以来，就身肩双重历史使命，它既是百年民族金融品牌的继承者，又是中国金融体制改革的先行者。交通银行在中国金融业的改革发展中实现了多个”第一“：第一家资本来源和产权形式实行股份制；第一家按市场原则和成本-效益原则设置机构；第一家打破金融行业业务范围垄断，将竞争机制引入金融领域；第一家引进资产负债比例管理，并以此规范业务运作，防范经营风险；第一家建立双向选择的新型银企关系；第一家可以从事银行、保险、证券业务的综合性商业银行。交通银行改革发展的实践，为中国股份制商业银行的发展开辟了道路，对金融改革起到了催化、推动和示范作用。 国有大行改革”试验田“ 2004年，伴随着中国经济发展和金融改革的深入，交通银行再一次被推上了改革的潮头浪尖，承担起国有商业银行改革”先行者“的使命。在短短一年时间里，交通银行先后完成了”财务重组-引进外资-公开上市“改革三部曲，于2005年6月23日在香港上市，成为内地首家完成财务重组的国有商业银行、首家成功引进境外战略投资者的国有银行和首家在境外公开上市的中国内地商业银行。 2007年5月15日，交通银行15.95亿A股在上交所正式挂牌交易，成为第十家在A股上市的银行股，也完成了国内首家在境外上市的中资商业银行的回归，这标志着交通银行深化股份制改革阶段性目标顺利实现，也是交通银行走向一流公众持股银行的新起点。同时，交通银行深化股份制改革的成功实践，为其他国有商业银行推进股份制改革进行了积极的探索。 重新组建二十年来，特别是深化股份制改革的三年来，交行各项业务持续、快速、健康发展，实现了规模和效益的同步增长。近三年来总资产快速增长（图1），年均增长率达到20%以上，居国内银行之首，净利润年均增长率达到30%以上。截至2007年末，总资产规模达到21,036.26亿人民币，位居国内银行业第五位，股份制商业银行的第一位，净利润达到20亿人民币。存款规模和贷款规模分别为15,558.09亿人民币和11,044.60亿人民币。同时交行具有良好的资产质量，是我国商业银行中不良贷款比率较低、拨备覆盖率较高的银行之一。近年来交行资产质量持续提高，减值贷款规模和比率持续双下降，截至2007年末，减值贷款比率为2.05%，比06年下降0.49个百分点。此外，已逾期尚未发生减值的贷款占比为0.77%，比06年下降0.53个百分点。减值贷款拨备覆盖率为95.63%，比06年提高23.22个百分点。此外，资本充足率和核心资本充足率持续上升，分别达到了14.44%和12.27%（图2），居于我国银行业前列。 良好的资产质量以及较大的资产规模为交行的业务拓展及持续发展提供了稳健的基础。2007年末，实现利润总额为人民币310.38亿元，资产回报率、净资产收益率分别达到0.98%和15.98%，比2004年分别提高0.88和13.66个百分点。值得一提的是，交通银行零售业务转型成效显著，中间业务实现跨越式增长，收益结构持续优化。2007年实现非利息收入人民币85.80亿元，非利息收入占营业收入的比重达到13.77%，其中实现手续费及佣金净收入人民币71.88亿元（图3），手续费及佣金净收入占营业收入的比重达到11.53%（图4）。
作为全国性的商业银行之一，交行拥有一个行业分布广泛且富有价值的客户群。根据交行2007年年报显示：交行拥有超过65万名公司及机构类客户，其中大部分分布在中国经济最发达的长江三角洲、环渤海地区和珠江三角洲。三个地区贷款额度，占全部贷款总额的64.99%。其中贷款按照10级分类，1-5级优质客户余额占比达到74.37%。 改革促进成功 毫无疑问，在这些惊艳的数字背后，体现的是交行体制上发生的一系列深刻而巨大的良性变化，在引进汇丰银行作为战略投资者之后，交行进行了大刀阔斧的改革，公司治理不断完善，组织架构和运营流程逐步优化，风险管理和内部控制持续改进，信息系统建设全面推进，战略转型、产品创新也取得了一定进展，具体来看，体现在下面几个方面： 公司治理结构不断完善 交行已经建立了比较完善的由股东大会、董事会、监事会和高级管理层相互制衡、有效运作的现代公司治理结构。自1987年成为中国第一家全国性股份制银行以来，交行在改善公司治理机制方面积累了丰富经验。交行于2004年引进了汇丰银行、社保基金和汇金公司等重要新股东，特别是在2005年成为境内第一家国际公众持股的商业银行，进一步优化了股权结构，率先建立了符合境内外监管规则和国际资本市场惯例的公司治理制度体系和运行体制。交行在完善公司治理结构的改革过程中，主要进行了以下几方面工作：首先便是将完善公司治理作为改革的重中之重。通过进一步加强股东大会、董事会、监事会建设，强化董事会决策功能和监事会的监督职责，进一步完善三会和管理层之间各自发挥效能、又相互制衡的机制，同时设立了战略、审计、风险管理、人事薪酬等四个标准委员会，强化了董事会的战略决策和风险控制的作用。在建立起比较完善的框架体系和运作平台的基础上，按照国际实践标准，进一步提高信息透明度，改善与投资者交流沟通的方式和质量。 持续优化组织架构和运营流程 与其他国有商业银行类似，交行在总行之下，长期采取的是”分行-中心支行-网点“的三级管理体制。 这种体制的弊端是环节太多、成本大、风险管理困难。为此，交通银行率先进行了垂直化、扁平化改革。首先，各个网点的会计主管，划归分行会计部直属领导。各个网点的会计主管编制和考核都收归分行会计部，除了业务指导和授权等业务关系外，与网点领导脱离隶属关系。以防止会计主管与网点领导以及更高一层的支行领导有隶属关系，防止合谋或者会计主管碍于情面、不严格执行有关账务和会计制度。以此为基础，交通银行网点数量在40个之下的城市分行，基本都进行了扁平化改造，既从中心支行的下属网点中挑选出部分，并从网点上级中心支行中挑选得力人手出任行长，将这些只有个人业务的单一化网点，改造为个人和公司业务齐备的全能性营销窗口-分行的直属支行。管理层级由”分行-中心支行-网点“三层，变为”分行-网点“两层。同时，交通银行扁平化改革并没有采取”一刀切“的方式，对于网点数量在40个以上的分行，为防止分行管理半径过大难以进行管理，并没有采取扁平化的措施。交通银行扁平化改革经验，后来被多家银行借鉴。 交行自2002年起，开始借鉴国际商业银行主流模式，实施以客户为中心的组织架构再造，目前各业务板块经过一系列整合，已按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成三大类九个业务板块的总体业务框架，并正在继续完善。在此基础上，交行正在稳步实施推进以后台集中为主要内容的流程银行再造工程。授信条线、审计条线和风险监控的垂直管理架构已初步构建。2007年，交行把济南、上海和深圳三个分行为流程银行改革试点分行。 风险管理体制逐渐健全 交行是中国最早设计并实施相对先进的资产及负债管理系统的商业银行。1999年以后，为改善自身的信用风险管理体系，交行逐步实施数据集中系统，再造组织架构，以及推进全面风险管理体系，建立了独立、有效的风险防范和内控体系，信用风险、市场风险和操作风险得到有效控制。加强风险管理必须首先实行数据集中。 2000年后，交行的数据系统逐步升级。第一步，是各网点的数据向支行和分行集中；第二步，是各分行的数据集中到交行总行；第三步是把原来分开的个人业务和公司业务数据合并到核心业务数据系统。前两步到2004年基本完成，第三步到2006年9月也已完成。经过数据集中，交行内控能力大大加强。早在1995年后，交行借鉴国际先进经验，在分行和中心支行逐步成立审贷会来审查贷款，同时，分行开始建立专门的清收办，随后又改造为风险资产管理部。 1998年之后，资产管理部进一步改为风险监控部，职责从最初的清理风险资产转变为控制贷款风险。2000年后，分行风险监控部负责人也开始参与审贷会。这时，审贷会已经囊括了主管行长、风控、授信、计划、会计、稽核、纪检等各部门负责人，所有人实行无记名投票，行长具有一票否决权。审贷委员也从非常设机制变成了常设机制。2003年后，风险监控部进一步被分拆为资产保全部、法律合规部和风险监控部三个部门，三个部门各自独立行使不同的监控职能。此时，交行的贷款审批和风险控制流程已经发生了彻底的变化：支行的审批权限被全部上收分行，支行成为纯粹的营销服务窗口和信息搜集窗口的前台。从2004年到2006年，交行还分别设立了五个区域审计中心和授信中心审计监督辖区分行，分行超越权限的授信也必须由前者审批。经过一系列改革，交行建立了比较先进的风险控制系统。 积极探索薪酬制度改革2000年开始，交行开始尝试打破员工收入之间的平均主义，收入、费用统统与业绩挂钩。此外，收入分配向一线柜面人员和信贷人员倾斜。2006年开始，交行总行在对各种岗位按职级和业务条线进行梳理后，开始实行更为灵活的”固定薪水+奖金“的收入分配制度。固定薪水一年调整一次，而奖金则一季度调整一次，即便是同一级别和同一岗位，因不同时段的努力程度和绩效不同，收入也有不同。薪酬制度改革后，大大提高了员工的工作积极性和工作效率。此外，交通银行是我国商业银行中最早采取股权激励的，早在1987年间，国务院、中国人民银行同意交通银行重新组建时，在交通银行当年的银行章程中就规定允许有10%的员工个人股，但由于种种限制，一直未能实现。随着引入汇丰银行作为战略投资者，这一僵局终于打破。2005年，交行在香港上市时就推行了面向公司管理层及做出重要贡献的员工的长期激励计划-股票增值权计划，这一制度又叫虚拟股权，获得者按照一定比例持有虚拟股权，但虚拟股权没有所有权、表决权等等真实股票的权利，也不会改变现有的股权结构。而是以现金方式对股票在股市中的增值差价作为奖励，同时又对这种增值权利的行使进行了某些限制条件。这一制度开创国内银行业之先河，后被多家银行采用。 持续推进战略转型 交通银行的战略转型集中体现在发展零售业务，打造财富管理银行，推进综合经营等方面。交行曾于2005年香港上市时，提出力争在三年内将零售负债、资产、收入的占比分别提高到40%、18%和20%。在提出零售银行初期，零售业务由私人金融部负责。 但这种设置不能突出销售职能。分工的专业化不够。因此，2006年上半年，作为国内银行业首家零售业务流程化改革的试验，交行将私人金融部门分为营销、风控、产品、规划四个部门。但由于改革成效不佳，今年又将四个部门调整为个人金融业务部和零售信贷部，同时交行修正发展策略，推迟了实现零售业务收入指标的时间表。目前，交行准备再用3年～5年的时间，让零售业务收入对利润的贡献度达到当前国际一流零售银行的中等水平，也即零售收入占比达到20%。在发展零售银行的基础上，交通银行进一步提出了打造最佳财富管理银行这一目标，财富管理包括对公和对私两个方面，在个人财富管理领域，交行已形成了”交银理财“客户”、沃德“客户和”钻石级沃德“客户的中高端客户结构，并且相应形成了丰富的产品线。对公业务方面目前交行除了进一步发展现有的基金托管、社保托管和企业年金等业务外，正全力打造”蕴通财富“”、易通财富“两大公司机构业务服务品牌。为了同发展零售业务，打造最佳财富管理银行相适应，交行不断对网点进行优化调整，除了继续发挥和扩大网点多在经济发达地区的优势外，还按照个人客户和公司客户的不同需求，设计出六七种网点类型，对各个网点区别定位。比如，有的网点专门瞄准公司客户，有的网点专门瞄准个人客户，有的网点针对的是储蓄客户，有的网点则主推理财。在综合经营方面，交通银行也处于领先地位。2007年，交通银行重组了交银国际；并购了湖北国投，重组为交银国信，从而进军信托业；此外，交银租赁也正式开业，交银施罗德提前实现盈利。至此交行在成为第一家重组信托公司和第一批试点筹建金融租赁公司的商业银行后，已经建立了以银行为主体，包括交银保险、交银国际、交银信托、交银施罗德基金、交银租赁等机构的，全面覆盖包括基金、信托、金融租赁、期货、保险、证券等多个传统和新兴金融服务领域的综合性金融集团的架构。 与战略投资者合作日臻成熟 交通银行一系列大刀阔斧的改革，无不和引进汇丰银行作为战略投资者有着密切的关系。两者之间的合作被公认为是目前中外银行合作最为深入，相互认同度最高的案例。交行与汇丰银行签署一系列战略合作协议以来，主要在三个方面展开合作，首先是技术和文化上的合作。三年多以来，汇丰在公司治理、内部控制等方面给交行提供了很多的技术支撑，加速了交行管理水平的提升。第二个方面的合作是业务方面的合作，标志性的合作就是信用卡方面的合作。除此之外，汇丰为交行在公司业务、零售业务方面打造高端的品牌，如沃德财富、私人银行方面也做了很多工作。第三个层面的合作是股权层面的合作，如今已就建立信用卡公司达成共识，另外养老金管理公司也正在筹建中。可以毫不夸张地说，汇丰银行的合作，为交通银行向国际一流公众持股银行迈进提供了巨大的支持。 改革仍然任重而道远 虽然交通银行一系列的改革取得了巨大的成功，但是许多问题依然存在，这些问题如果处理不好，很可能会影响到交行的进一步发展。因此，当前的改革成果决不意味着改革的结束，只有不断地以改革促进发展，以改革解决发展中存在的问题，交行才能迎来更加辉煌的明天。 流程化改造和现有的组织架构存在矛盾 为大力发展零售业务，交行在国内率先开展了零售业务流程化改革的试验，把原来的零售银行部按照流程拆分为规划部、产品部、风控部和营销部，然而这一改造并不成功，后来将前三个部门合并为一个，从而将四个部门合并成两个部门。这一情况正反映了国内银行现有的组织架构和流程化改造之间的矛盾。国际先进银行都是按照流程化而不是部门设计组织架构，从而实现对于事业部制下的企业银行、零售银行、投资银行和私人银行（财富管理）业务单独核算，对于每一个业务单元按照流程设置机构，并进行相应核算和考核。然而目前包括交行在内的国内银行都是总分行的块状结构，而推行流程银行的国际先进银行都实行垂直管理的事业部制架构。块状架构体系本身就与流程银行的理念相冲突。在这种架构下，仅仅依靠总行的零售业务部门的流程化调整，对于分行的业务运作并没有很大影响，在没有建立事业部制、分行与总行零售业务体系各流程分割的情况下，总行的决策和安排很难在分行推行。战略转型期蕴藏一定风险 面对利差收窄，金融脱媒、行业竞争加剧等压力，实现战略转型是我国商业银行的必然选择。交通银行的战略虽然取得了较大成功，但仍然蕴藏着一定的风险。交行转型过程的风险包括两方面，分别是战略投资回报的不确定性和业务规模的较大波动性。目前交行以对公为主的业务结构也导致其业务具有内生的波动特征。以中间业务为例，虽然增长迅速，但跟国外银行相比，中间业务收入占比仍有较大的提升空间。而且中间业务的大幅增长很大程度上是受益于火爆的股市行情，这种增长具有不确定性。因此，必须采取有效措施保持中间业务的持续快速增长，以应对资本市场可能出现的周期性变化。此外，目前的综合经营还受到当前分业经营、分业监管体制的种种限制。 妥善处理和战略投资者关系 交通银行和汇丰银行的战略合作取得了巨大的成功，然而居安思危，如何妥善处理和汇丰银行的关系也是交通银行进一步发展必须认真考虑问题。随着银行业的对外全面开放，外资银行将加速进军我国银行业，汇丰银行也必然会逐步加大进入国内市场的力度，这在某些领域必然和交通银行产生直接的竞争关系和利益冲突，如何在机制上保护自身的利益，仍是一个需要认真解决的问题。此外，汇丰银行的控股比例也是另一个有待解决的问题，目前规定战略投资者的投资比例不能超过20%，从长远来看，汇丰银行是希望占有主要股份的控股权，未来如果限制比例进一步放开，必须能够采取有效的措施保障国有股份在交行的控制地位。 （本文执笔人：郭田勇 陆洋 褚蓬瑜）
