爱华网随着公司快速发展和员工更新换代，丰田竭尽所能把企业文化保持并传承下去
下面的消息听起来有些奇怪：作为一家让对手望而生畏的汽车制造企业，丰田公司现如今却忧心忡忡。由于新的雇员大批涌入，许多高层领导临近退休，公司担心其节俭、严谨和不懈改进的企业文化将会遗失殆尽，而这些文化曾经对公司的成功起到至关重要的作用。因此，管理层主动开办了一系列培训课程，甚至动用东京的一家商学院来教授丰田人如何更像丰田人。
“我们要竭尽所能留住我们自己的特色，”丰田北美区总裁早川茂（ShigeruHayakawa）发出如此誓言。稍微了解一下丰田的现状，你便能逐渐理解为什么管理层会如此担心。迅猛的发展已迫使这家日本血统最浓厚的公司在海外越来越依靠外国人。那些把公司从小买卖发展成全球巨擘的元老们正面临退休，接班人将是那些被认为从未经历过商业失败的年轻一代。在过去3年中，丰田雇佣了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。“这个问题不会突然间暴露；但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了，”瑞银集团驻东京分析师TatsuoYoshida感慨道。上至领导班子、下到制造厂工人，丰田采取了一系列诊疗措施。史蒂夫8226;圣安格鲁2005年从通用汽车跳槽到丰田后，随即被送回到车间生产线进行几个星期的实践。尽管此前他已在美国加州弗里芒的制造厂有近10年的从业经历。 这家工厂厂为通用汽车和丰田所共有，被“丰田模式”熏陶也有几十年之久。公司认定从事高层管理工作的外来人——当然此种情况在丰田并不多见——自然需要从丰田模式的基础学起。“他们认为我对丰田制造体系毫不了解，”2007年6月晋升为丰田北美地区生产主管的圣安格鲁如是说。万一圣安格鲁忘记了在丰田培训时学到的内容，也会有专人时刻监督提醒他。圣安格鲁的前任、已经退休的盖瑞8226;康维斯仍然受聘于丰田以指导圣安格鲁。这种管理方法是丰田从日本本土引进来的。在日本，丰田往往把退休的工程师返聘到一线指导年轻的雇员。由于公司努力护卫其企业文化，这些资深老员工的数量也迅速增加。2006年，丰田在日本从1200名符合退休条件的熟练工人中返聘650人，而这一人数很快就会达到3000人。就连在丰田工作多年的在职老员工也享受同等的待遇。 兰迪8226;普夫鲁拉普特自1982年便进入公司，并在2007年夏季荣升为旗舰品牌的美国区市场总监。获得升职的同时，他收到了一摞教材和培训材料告诉他何为丰田模式，还被送到位于日本Mikkabi的丰田学院接受一周的理论灌输。“为什么要让我这个在公司待了25年的老家伙去培训？我个人完全理解，”普夫鲁拉普特开玩笑地说，“这是在提醒我：还有许多问题我无法解答。”站在丰田学院所处的山顶能俯瞰景色优美的滨名湖，但普夫鲁拉普特却说他看到的只有酒店和培训教室的墙壁。整整一周时间，丰田公司社长渡边捷昭、董事会主席张富士夫和家族继承者丰田章男等人向50名学员讲述了他们如何建立起这家公司。张富士夫回忆起在佐治亚城建立丰田在美国的第一家工厂的情景，讲述了他如何通过与当地组织扶轮国际的名流们一起吃饭、打保龄来深入市场。丰田的信条是：呆在办公室伏案研读市场数据固然很好，但还要离开办公室去外面了解真实的情况，这被公司员工称为“现地现物”原则（GenchiGenbutsu）。解决问题最近，大批新任职的高管们还必须承受另一大压力：找出丰田面临的一个问题，然后想出解决方法向渡边当面汇报。答案篇幅只限于一张11×17英寸的办公用纸。 普夫鲁拉普特正在考虑市场部门如何能分析出平面、电视和网络等不同媒体在不同地区的有效传播性。他将在2008年1月份接受考评，考评时不仅要看方法本身，还要衡量他是否运用了“八步法”来解决问题，这也是丰田模式的一部分。不过，过去很多项目都未能引起渡边的关注，因为问题本身并不是“十分严重”。在日本，一所名为Globis的管理学院负责向丰田的白领员工灌输公司的理念，目标是将生产中的原则应用到公司的其他事业领域。培训行政部门员工的课程里就包括运用“5个为什么”原则，这本是丰田生产系统给制造工程师提出的法则，要求他们不断探究为什么出现问题，直到想不出更多的答案。丰田“可能很快成为世界第一的汽车制造商，但他们仍然有很强的危机感”，Globis总裁YoshitoHori表示。针对质量出现下滑的现象，丰田加强了对工厂员工的培训。 长期以来，公司派遣日本工人出国教授他们海外的同事如何制造汽车。如今丰田45%的汽车生产是在日本本土之外，因而要找到足够的日本人从事培训工作变得愈发困难。因此公司最近先后在美国、欧洲和亚洲开办了教学中心，从全球员工中选拔出流动专家加以培训。这将使丰田培训人员规模在如今2000人的基础上得以扩大。在美国，这些培训师和3.1万名工厂雇员一起工作，培训新员工，同时提升老员工，从而加强对产品质量的注重。位于印度班加罗尔郊外的丰田技术培训学院甚至提供了更加精细的课程。这所投资560万美元的学校2007年8月开始运转，向印度雇员传授公司的理念、汽车制造技术以及英语和历史等基础学科，试图尽早把丰田模式灌输给工作在这个极受丰田重视的发展中市场的工人们。丰田在印度建立的培训中心有21名教师，公司经理们确信印度的国有汽车工程学院已然落后了。丰田印度总裁AtsushiToyoshima说：“我们的学校能及时提供他们需要学习的（内容）。”进入丰田技术学院学习的门槛几乎与考取美国常春藤盟校一样高。在5000份申请中丰田仅遴选出64名学生来完成学制3年的培训项目。在进入生产线之前，他们将会在教室里度过两年，甚至还要学习各项纪律和个人修饰（比如丰田规定：饭前洗手、不能喝生水）。17岁的HarishHanumantharayappa在印度新年时回乡，身着丰田的米色制服、灰色工裤，头戴红色棒球帽，引来儿时朋友的嫉妒。更令人羡慕的是：Harish已经能从每月38美元的津贴中存出8美元给母亲了。Harish说：“丰田给了我机会，这在以前我想都不敢想。” 作者：戴维8226;韦尔奇（DavidWelch）和伊恩8226;罗利（IanRowley），与南蒂尼8226;拉克什曼（NandiniLakshman）于班加罗尔 翻译：赵斌
