爱华网在高手如云、竞争激烈的PC产业世界里，戴尔公司以其高效的供应链体系、直接的交易模式、数字化的考核机制和强硬的执行力脱颖而出，并最终成为了万众瞩目的PC销售冠军。但PC业没有常胜将军，在犯下几个低级失误之后，戴尔公司被惠普实现反超，2007年，惠普不仅夺回了冠军的奖杯，而且将自己和戴尔之间的距离进一步拉大。
这对于争强好胜的迈克尔·戴尔来说不啻于一种巨大的刺激。如今，为了重振旗鼓，戴尔公司正在进行一场内部革命，迈克尔·戴尔复出，并引领了一项名为“Dell 2.0”的复兴行动，他不仅亲手将自己创造的单一直销模式进行了改变，大胆引入了分销体系，而且还准备将以前旧有的品牌形象打个粉碎，与苹果、惠普等品牌在时尚竞赛方面展开火热竞争。 在竞争对手都变得更加成熟狡猾的时候，将戴尔公司重新送回快车道并非易事。在未来的时间里，迈克尔·戴尔必须带领他的公司团结一心度过萧条期，把每一点精力用于开拓新的业务，只有这样，戴尔公司才能恢复昔日的荣耀。
本刊记者 陈亮
且看这位昔日的PC冠军如何向旁落的王位重新发动攻击。 12月中旬的上海，空气中已经透出了层层寒意。戴尔（www.dell.com.cn）公司CMO（首席市场官）马克·贾尔维斯（MarkJarvis）却是一身夏季装扮，刚进入酒店会议室，他便脱掉了身上的西服上衣，只穿一件短袖T恤，整个人看起来一副富有运动活力的样子。“上海没有我想象中那样冷。也许是会议进行得太热烈了，我整个上午都坐在这里和同事谈论中国市场的未来。”在接受《互联网周刊》独家专访时，马克说，“这绝对是一块令人兴奋的市场，我们的预计是，7年之后，中国PC市场的容量就会比今天全球前10大市场的总和还要大。” 马克是戴尔公司历史上第一位CMO人选，在他之前公司从未设立过这一职位。马克的位置被安排在距离迈克尔·戴尔只有20米的办公位上，这便于戴尔先生随时和他展开面对面的沟通。而在上任之后相当长的时间里，这位被戴尔从甲骨文公司挖过来的人物便一直处于外界的目光之外，他潜下心来研究一个问题：如何让戴尔品牌焕发旺盛生机。 这是一个生死攸关的问题。一年前，马克·赫德率领惠普军团杀了一个回马枪，将戴尔公司盘踞的全球PC冠军宝座抢到手里，此举不仅夺取了戴尔公司的大量地盘，戴尔的品牌价值也受到强力挑战。2007年4月，跨国品牌调研及咨询公司MillwardBrown发布了“BRANDZ100全球最强势品牌”，戴尔公司以139亿美元的品牌价值列第37位，其品牌价值比上一次的评选下滑了24%。 改变已经是迫在眉睫的事情。对于戴尔公司来说，整个2007年都处于剧烈的变革当中。PC冠军旁落在戴尔公司内部引发了一场地震，CEO罗林斯在董事会的压力下被迫辞职，公司创始人迈克尔·戴尔重掌帅印，并开始彻底整顿戴尔公司，实施了一系列名为“Dell2.0”的变革措施。一年时间过去了，戴尔的改革计划取得了怎样的成效呢？戴尔公司是否已经跨入了其“2.0”时代？ 稳住阵脚 高管变动、业绩增长减缓、品牌价值缩水，这一系列的困难让戴尔公司背负了来自华尔街投资者的巨大压力。2007年12月初，戴尔的2008财年第三季度财报飘红，终于使得戴尔公司稳住了阵脚。财报显示，该季度戴尔公司总收入156亿美元，创下历史最好业绩，营业利润达到8.29亿美元。“第三财季的财报表明，通过投资五项战略重点，包括消费者业务、新兴市场、笔记本电脑、企业级和中小企业市场业务，我们取得了稳健的进展。”迈克尔·戴尔表示。 这份财报可以说是对“Dell2.0”战略的初期表现划上了一个红色的对号。“戴尔在供应链管理等方面仍然具有独特的优势，不过在细分市场戴尔则需要好好进行梳理。”一位业内分析师指出。消费者业务、新兴市场、笔记本电脑、企业级和中小企业市场，正是迈克尔·戴尔的新战略的核心内容，2007年公司的各项举措均围绕这些细分市场而展开。 这些挑战中最具难度的当是消费级市场，戴尔公司以往的骄傲自大导致其疏远了该领域中许多潜在的顾客，公司需要重新赢得个人消费者的芳心。对此，戴尔重组了公司的消费者业务，并根据个人消费者的特殊需求，对公司的产品设计进行了大胆的维新，譬如推出彩色外壳的笔记本，并破天荒地引入分销商等。 新兴市场的成败将关乎PC企业未来的生死存亡，毫无疑问戴尔本人也意识到了这一点，2007年，戴尔强化了在新兴市场的投入，这一招取得了立竿见影的效果。戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯表示，截止到2008财年第三季度，新兴市场的收入已经达到公司整体收入的46%，其中，中国、巴西、印度、俄罗斯四个国家的综合收入就上涨了32%。“迈克尔·戴尔不止一次地问我，什么时候我们才能能够坐到亚太区PC头名的位置上？”史蒂芬·菲利斯说，“我也一直在向这个方向努力。” 笔记本电脑替代台式机的趋势正在愈演愈烈，戴尔公司希望成为这一潮流的受益者。“未来7年内，笔记本电脑市场将以6倍于台式机的速度增长，戴尔则计划进一步提高这一增速。”史蒂芬·菲利斯说。戴尔公司加强了笔记本产品的研发投入和更新换代速度，2007年12月，戴尔的XPSM1330笔记本获得了美国《时代周刊》的青睐，该杂志形容它为“梦幻产品”。 企业级业务乃是戴尔公司的传统优势领域，戴尔公司的做法是在稳住大企业客户的基础上开辟第二战场——中小企业市场。2007年，戴尔公司将中小企业客户首次作为独立的客户群分类，并有针对性地推出了“Vostro”品牌。为了增强对企业客户的吸引力，戴尔还进行了一系列收购，包括Silverback、EqualLogic等公司。 与此同时，戴尔公司一贯高效率的生产线正在渐入佳境。戴尔已经将制造中心迁移到中国、印度等发展中国家，以充分利用那里的廉价劳动力优势。2005年，戴尔中国第1000万台计算机在厦门工厂下线，2007年上半年，戴尔在中国的第二家工厂也开始隆隆运转，它使戴尔在中国的生产能力扩大了整整一倍。新工厂的产品不仅可以供给日益增长的中国市场，还可以通过海运出口到日本、韩国、中国香港等地。 戴尔的印度工厂也开始加足马力。“2006年12月的时候，印度工厂的所在地还是一片烂泥地，但到了第二年8月，一座崭新的戴尔工厂已经建成投产。”史蒂芬·菲利斯说，“截止到2007年第三季度末，该工厂已经向当地市场交付了6.5万台台式电脑。” 这一系列动作的实施表明，全世界最强大的一家电脑制造商公司已经为它历史性的转变揭开了帷幕，这正是迈克尔·戴尔回归之后最希望看到的情景。 向消费进军 向消费领域进军是这幕演出的重头戏。 戴尔公司很早就开始尝试进军消费市场，但在相当长的一段时间内，戴尔并没有将这块业务放到核心位置，因为利润丰厚的企业级业务才是戴尔公司的聚宝盆。“公司企业和个人业务的比重是85%对15%。”马克·贾尔维斯说。对于一家旨在占领全球PC市场头名位置的企业来说，这个比例的确有些失衡。 市场重心的悄然变化给了戴尔公司以当头一击。从2006年开始，美国企业级计算机市场开始陷入低迷状态，这大大延缓了戴尔公司前进的脚步。与此同时，惠普（www.hp.com.cn）、苹果（www.apple.com.cn）和Acer（www.acer.com.cn）公司则依靠在个人消费产品上的出色表现，打了一个翻身仗，并压制住了戴尔的锋芒。 从2007年起，这种情况将不复存在。重返CEO位置的迈克尔·戴尔给公司带来了翻天覆地的变化，他将产品开发部门一分为二，拆分为商务产品部和消费产品部，并任命了新的消费业务团队，曾经就职于惠普的AlexGruzen领衔该团队。 半年多前，迈克尔·戴尔从甲骨文公司请来了马克·贾尔维斯，这是戴尔整个改革计划中的重要一步。马克曾在甲骨文担任CMO长达14年之久，于2003年离职，有着丰富的品牌营销经验。经过对戴尔的品牌形象做了一番周密调查之后，马克提出了自己的整改目标：“戴尔品牌必须变得更‘酷’和更‘时尚’。” 以前，出于稳妥起见，戴尔的设计师不敢轻易改变设计风格，更多考虑的是如何使之更符合一般大众的审美标准。正是基于这种思路，那些外观灰黑色、朴素而缺少变化的产品成为戴尔电脑的标志，这样做的好处是容易让消费者辨认出来，弊端则是其外观吸引力实在有限。市场调查公司1066的合伙人MichaelMegalli表示，“除了高端的XPS系列产品外，戴尔的其它系列电脑都不能彰显个性化。” 事实上，市场的口味早已发生变化。伴随着市场上各种外观靓丽的笔记本电脑越来越多，一些消费者开始抱怨戴尔的产品外观缺少足够的吸引力。“近年来，商务产品向个性化、消费化发展是一种趋势。”马克·贾尔维斯说，“即便是很多大型企业，也将办公电脑的选择权下放给员工。” 为了加强对个人消费者的吸引力，戴尔开始在设计环节大下功夫。戴尔消费者产品部门高级副总裁AlexGruzen对此解释说，公司对于产品设计理念有了新认识，“单纯依靠价格和性能是不行的，外观也是很重要的因素。”2007年年初，戴尔聘请了曾主持开发摩托罗拉（www.motorola.com.cn）的明星产品刀锋（Razr）系列手机的RonGarriques，担任主管消费电子业务的副总裁，并从耐克（www.nike.com.cn）公司高薪聘请了首席设计师。 结果呢？戴尔公司已经整装待发。它在2007年推出的消费级产品数量超过了以往任何年份，其彩色外壳的笔记本产品更是让众多消费者眼前一亮。马克·贾尔维斯给他8岁的女儿展示了一下公司的彩色笔记本样机，问女儿想要哪种颜色的，他原本以为女儿会选择粉红色，但女儿却选择了蓝色。两天后他再问女儿这个问题，得到了同样的答复，于是他给女儿买了一个蓝色的笔记本。“个人消费者对于笔记本的颜色的确很在意，每个人都有自己独特的喜好。”马克说。 一些新奇大胆的设计开始让一贯形象保守的戴尔公司大出风头。2007年11月，戴尔在日本发布了该公司首款一体机XPSOne，它外形前卫大胆，不仅采用了显示器与主机的一体化设计，还用无线连接了键盘和鼠标。AlexGruzen评价道：“这是本公司有史以来最漂亮的PC。” 戴尔公司的这些努力在市场上已经取得了立竿见影的收效。30岁的Tommy是西门子（www.siemens.com.cn）中国公司的一名员工，不久前他刚刚通过公司内部集团优惠政策买到了一台戴尔D630笔记本电脑。他对这部新电脑爱不释手，“我以前用的是D610，和前代产品相比，这款新电脑体积更加轻薄了一些，键盘的手感也更加舒适，可以看出戴尔公司在设计上下了不少功夫。” 公司也遇到了一些意想不到的问题。在推出彩色笔记本的初期，由于喷漆工艺环节不过关，部分产品出现了彩壳掉漆的现象，这招致了顾客的抱怨。这可是公司以前从未遇到的新问题，这也提醒戴尔公司，在向陌生领域摸索前进过程中，注定有许多意料之外的绊脚石，必须加倍谨慎和小心。在上海接受采访时，马克说：“经过对生产线的调整，我们已经解决了掉漆问题，现在顾客可以放心使用戴尔的彩色笔记本了。” “达芬奇计划” 在马克·贾尔维斯的努力下，戴尔公司新近启动了一项针对品牌的新计划——“达芬奇计划”。2007年12月初，戴尔宣布与英国广告巨头WPP集团签署为期三年的广告和营销合作协议，戴尔将所有的广告、直销、公共关系、媒体策划和相关事宜全部交与WPP负责。为了满足戴尔的需求，WPP将组建一个新的公司，负责研究消费者行为、制作网络广告，加强与电视和纸媒广告人士的合作。这被戴尔成为“达芬奇计划”。 “达芬奇”的含义就是要像才思敏捷的艺术家一样来运作戴尔的品牌。“在此之前，戴尔在全球各地同900家广告公司有合作，这种情况并不利于广告的效果和公司形象的统一性。”马克说。在戴尔之前，已有多家跨国公司对复杂的广告合作伙伴架构感到不满，包括宝洁（www.pg.com.cn）、强生（www.jnj.com.cn）、联合利华（www.unilever.com.cn）等企业。 这个新公司目前正处于筹备过程中。WPP公司CEO马丁·索瑞尔（MartinSorrell）表示，WPP和戴尔大约需要3～6个月来组建这个新公司，预计新公司初始阶段将雇佣1000人，员工将以WPP现有员工为基础，同时招募一些新员工。索瑞尔称，“我们认为，与戴尔的合作是一个巨大的契机，我们可以全方位地运作各种营销和广告手段。”他同时表示，这个新公司也对其它客户开放。 签约WPP只是戴尔重塑品牌行动的关键步骤之一。马克还准备对戴尔的品牌Logo进行必要的手术，在以前，戴尔公司的品牌标识“Dell”字样是黑底银字，并且在实际应用过程中，各地的使用方式五花八门，马克对这种现象进行了梳理整顿，他将公司Logo的字样改成了银底黑字，这样看起来“Dell”字样更加醒目，另外，戴尔公司对Logo的使用进行了严格的规定，从产品、包装、办公环境等环节都要求整齐划一。 戴尔还准备向高端市场进一步投下重注。在过去的2007年里，戴尔公司的全线产品几乎都推出了新型号，这些产品从售价不足2500元人民币的EC280经济型电脑，到主流价位的Inspiron系列彩色笔记本，再到外形至酷的一体机XPSOne等，不一而足。“在这些琳琅满目的产品中，我更中意强调设计的高端产品，因为它们代表了戴尔未来的品牌形象：酷、时尚。”马克说。 试水分销 新的问题在于，“漂亮”并不意味着触手可及的订单。要想赢得分布极为广泛的个人消费者的欢心，戴尔公司必须做出另外一项重大改变，将自己营销的触角从电话线和电脑屏幕上搬到消费者面前，即告别纯粹的直销，引入专卖店和分销合作伙伴。 这个态度是一次180度的大转变。多年以来，戴尔公司一直对竞争对手的分销模式嗤之以鼻，他们认为只有剔除了中间环节的直销模式才最符合压缩成本的要求，并且更能快速应对市场需求变化。戴尔公司曾经推出过这样一则电视广告：在一家麦当劳（www.mcdonalds.com.cn）餐厅，新做好的冰淇淋蛋筒在递给顾客之前，总是有人来舔上一口——这用来讽刺那些采用分销模式的电脑厂商，他们的渠道商从顾客那里攫取了不该有的利润，广告里戴尔的做法则是，将舔舐者一脚踢开，以“直接”的模式将食物送到顾客面前。 但是，戴尔的直销模式在发展中国家遇到了挑战，在中国、俄罗斯和印度，那里的很多居民很少上网，并且笃信“眼见为实”的消费观念，并且这些国家的不少地区缺少支持直销模式的物流服务。市场研究机构IDC的资料显示，俄罗斯的笔记本电脑销量正以每年50%的速度增加，但戴尔公司仅以4.2%的市场份额名列第八位。 2007年，戴尔终于打破了沿袭已久的单一直销模式，同沃尔玛、家乐福（www.carrefour.com.cn）、国美（www.gome.com.cn）这样的大卖场站到了一起。就在不久前，戴尔中国公司证实，戴尔总部刚刚与英国Tesco超市签订销售协议，从2008年1月起在该连锁超市位于英国、爱尔兰等国的数千家门店销售戴尔笔记本和台式电脑。 在选择分销渠道的时候，戴尔的做法有别于竞争对手。惠普、联想等公司把持了传统的IT分销渠道，如英迈国际、神州数码等，戴尔很难从中杀出一条血路，因此戴尔选择了同3C渠道进行合作，这样做的好处就是最大程度上避开了对手的锋芒。 分销带来的新收入已经滚滚而来。2007年10月，迈克尔·戴尔在接受媒体采访时表示，戴尔的渠道业务规模已经达到90亿美元，这是很多人所没有意识到的。 在中国市场，戴尔将赌注押在了家电连锁大鳄国美电器身上。2007年9月底，戴尔同国美签订合作协议，国美将作为戴尔在中国的独家分销合作伙伴，担负起将戴尔电脑销售给中国的个人消费者的任务。国美电器在国内拥有近千家门店，这也是它吸引戴尔之处，目前，戴尔电脑已经在120多家国美门店铺货，未来将扩展到700家。 遍地开花的体验中心也是戴尔新思维的体现。2007年12月21号，位于天津鞍山西道的当地第二家戴尔体验中心宣布开业，加上中国香港和台湾，目前戴尔在中国的体验中心已经达到了23家。据戴尔中国公关部的人士透露，凡是开设戴尔体验中心的城市，其产品销量都在短期内得到了明显提升。 展示店仅仅是一种试水，戴尔公司最终要通过它直接向消费者销售商品。戴尔公司刚刚在匈牙利、俄罗斯设立了不同于展示店的实体零售店，“在匈牙利，网上购物还不像美国和西欧那样普遍，因此实体零售店的作用非常重要，”戴尔的匈牙利业务经理泰玛·达姆安说。在布达佩斯和莫斯科设立实体零售店，是戴尔试图通过改变传统销售模式进入新兴市场的最新尝试，虽然戴尔不肯透露在其他国家设立实体零售店的具体计划，但种种迹象表明，这已是势在必行。 中国将是主战场之一，“2008年，戴尔在中国覆盖的城市数量将从目前的45个拓展到几百个，最终目标将达到1000个城市。”史蒂芬·菲利斯说。 1000个城市？没错，这就是戴尔即将在中国实施的“千城计划”，对于这个近似疯狂的计划，很多人都会对戴尔公司表示惊叹和怀疑。这绝非一个轻松的任务，史蒂芬·菲利斯也很清楚这一点，他解释说，对于这1000个城市的拓展，戴尔仍将主要采用其直销模式，体验中心、零售渠道以及其他非直销模式将只是一种补充。在客户比较集中的大中城市，戴尔将沿用网络、电话、直邮等直接模式，并强化广告宣传；而在客户较为分散、网络和电话不太发达的中小城市和乡镇，则会选择渠道伙伴。 史蒂芬·菲利斯透露说，为了发展渠道分销模式，戴尔公司从业内刚刚聘请了一位专家级的高级管理人员，负责戴尔在亚太地区的渠道伙伴发展计划。对于这位高管的姓名，史蒂芬·菲利斯表示暂时不方便透露，“合适的时候他会走到前台同外界进行沟通和交流”。 变革的气息弥漫了戴尔的整个2007年。“戴尔品牌形象的改变已经开始。”马克说，“每个季度你都能看到新的变化。”经过一年的时间，迈克尔·戴尔已经成功地将变革观念和危机感传递到了公司每个人身上。戴尔中国的一位中层管理人员说，“公司现在上下一心，已经做好了重新挑战的准备。” 不过，戴尔公司外部面临的挑战目前远比内部要更严峻。最难以对付的对手当属惠普（www.hp.com.cn），在超越戴尔之后，惠普继续采取稳扎稳打的竞争策略，在一方面强调个性化、国际品质的同时，也将价格拉到更为平易近人的水平，同时它也向中小企业这样的新兴市场发动了冲锋。根据IDC的报告，2007年第三季度，惠普在全球PC市场的份额达到19.6%，戴尔为15.2%，想要拉近这个差距，戴尔必须付出难以想象的努力。 对戴尔来说，没有回头路。从进军消费者业务到改进设计，从发力新兴市场到加大笔记本业务筹码，迈克尔·戴尔的“Dell2.0”战略的确是解决公司当前困境的一剂良方，但它并非特效药，要想重新恢复PC业领袖的荣耀，戴尔公司还要经历一段相当长时间的耐心等待。倘若竞争对手不犯什么巨大错误的话，这个过程恐怕还要更长一些。 果决的执行力将在其中扮演关键角色。当年为了推动公司上下对互联网的重视，迈克尔·戴尔曾经安排在公司内部到处张贴一张大海报，在海报上，戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外，海报上印了一行大字：“Michaelwantsyoutoknowthenet（迈克尔希望你把互联网搞通）”。现在，迈克尔·戴尔必须重新拿出这种昂扬姿态，这也是戴尔走向复兴的必备要素。
