爱华网文/杨小薇 几年前，北京庄胜崇光百货商场信息部副部长王进在预产期前两周，还在公司为一个系统的临时问题熬夜加班。现在，她已经基本摆脱疲于奔命的工作状态，从容多了。让王进从容工作的诀窍是“IT与企业发展同步，甚至有一些前瞻性”。 这几年，庄胜崇光商场由中低端的折扣店，逐渐提升为面向中高端顾客的大型商场，对多层次客户端管理成为IT系统支撑企业战略发展的重要目标。随着企业战略的转移，王进逐渐改变了前几年不断跟随业务的推陈出新，进行促销支持的IT应用模式，转而专注于IT的整体规划，以实现企业的信息和数据的集中管理，为商场向顾客进行定向销售提供有力的支持。
从被动到主动、从跟随到同步或适当前瞻，王进的经历，很多CIO都碰到过。当企业身处快速变化的经济与产业环境中，企业的应对之策只能是以变对变。在这种状态下，如果CIO对企业战略与业务变化没有足够了解，对企业的未来没有一定的前瞻性判断，CIO与IT系统都会陷于被动跟随业务、疲于应对业务需求的“泥沼”中。“如果你只跟着市场与业务走的话，IT的作用顶多发挥一半，因为该它发挥作用的时候，它还在做准备。”国信证券公司首席工程师廖亚滨说。 于是，CIO们开始思索变被动为主动的路径，让IT储备既不会超越业务太多，造成投入上的浪费，又能让IT提前一步到位或与业务储备一起发力（见图8）。CIO们再次将目光投在IT规划上。 其实，对CIO而言，IT规划不是一个新工具。从几年前开始，制定IT规划、IT战略就已经成为衡量CIO能力的重要指标，但那时大多数CIO在企业内部无法得到充分授权与资源，对企业战略、业务发展了解不够透彻，制定出来的中长期IT规划往往仅落在纸面上。有位CIO就曾说：“我们的IT规划制定完之后，就锁在我的办公桌里，3年过去了，我再回头看这份IT规划，当年制定的规划大多没有实现。” 不过，这几年，随着企业对IT价值的务实理解，以及CIO能力与视野的拓展，IT规划日渐成为CIO从容应对变革的重要工具之一。 2002年以前，中国电信集团公司难以统计数量的IT系统分散在几百个电信省公司下属的本地网中。IT投资随意、建设方向不明的情况比比皆是。2002年4月，中国电信集团成立了企业信息化部。企业信息化部总监丁震为了改变这种状况，从2002年开始，从上往下推广中国电信IT战略规划（ITSP）和与之相配套的技术规范（CTG-MBOSS）。这个当年由于要求IT系统集中、管控集中而备受阻力的规划，终于在随后的中国电信战略转型中显示出了正确的前瞻性判断。现在，中国电信的20个省公司不仅有了统一的IT规划和系统，也有了统一的客户和服务。丁震经常说：“搞IT就要把握规律。”其实，把握规律的过程，也就是企业战略与IT战略对接的过程。 这两年，CIO们在运用IT规划工具上，在日趋娴熟的同时，也越来越务实。廖亚滨将IT规划分成3部分——IT平台、IT管理、IT策略。“我能规划的是前两个，因为它们是相对固定的，有成熟的架构与标准可以借鉴，我可以制定IT平台与管理在几年内达到什么目标。”而与企业未来业务联系最紧密的IT策略，当业务部门还无法清晰勾勒出来之际，CIO不太可能越俎代庖。廖亚滨认为，任何变化都不会在一夕之间发生，它一定有一个萌芽阶段，CIO要保持敏锐捕捉变化的能力，而后对变化进行快速应对。动态监控企业的内外部变化，是CIO把握IT策略的有效途径。 CIO要想运用IT规划，到达运筹帷幄的境地，最终一定要在企业建立超越个人的业务与IT的融合机制。香港铁路公司首席信息官赖锡璋就推动企业建立起了一个多层次的融合机制，以使得企业战略与IT规划最大程度地贴合。在香港铁路，其IT融合机制的最上层是IT执行委员会，由CIO组织最高管理者和各业务部门的主管组成，在这个IT执行委员会之下是各项目组，他们对应不同的业务部门。赖锡璋在IT部门与业务部门之间，建立起了一个很好的沟通平台，使得各个项目之间能保持合理沟通，协调项目之间的进度、资源，保证整体投入不会超过企业整体的预算控制。
