爱华网企业信息化的建设要依据企业战略目标，进行科学的制定，实际过程也要依据企业所处阶段，而有目的，有计划地实施。
文/姜波 山东鲁花集团信息中心主任
通过本案例可以看出，不是因为系统的应用错误而造成系统的停止使用，而是因为系统的实施过程中没有很好地领会总公司的意图，没能将集团战略与本公司的战略达成一致，从目前结果看来是因为组织的变更，或是领导人的意愿而使系统停止应用。但从更长远的层次看来，企业的信息系统是应该与企业的整体战略相一致的。如果不一致的话，即使系统的功能再先进，技术再强大，这个系统也不会在企业的应用中发挥巨大的作用。因为，每一个良好的单体并不会组成一个良好的组织，优良的组织并不一定需要全部的优良的子系统。企业的战略是什么，信息系统能促进战略的达成吗?只要信息系统能解决这个问题，那信息系统就会在企业中有所发展。反之，系统的应用效果将不会得到更好的发展，最终会影响到项目的寿命。 信息化建设应根据企业的战略目标，进行合理、统一规划 对企业的信息战略进行统一规划、分步实施，会大大减少企业信息化风险，降低企业信息建设成本。企业信息化的建设要依据企业战略目标，进行科学的制定，实际过程也要依据企业所处阶段，而有目的，有计划地实施。以解决企业最需要解决的问题为主，以取得最大成效为辅地进行建设，只有这样，才能在整体的基础上去考虑，应先建什么，后建什么，怎么样进行处理子系统之间的关系，如何解决目前面临的问题，从而使自己的系统做到在最佳时间进行最佳的投入，得到最佳的效果，这样子也常常会被业务部门所接受。实际上企业的业务流程是会不断地随着企业的业务内容的变化，利润点的变化而变化的，业务流程是在不断地再造的，只有将企业信息系统的建设过程与企业实际业务流程的变化需求相融合，才是信息技术应用于实际，依附于企业战略的最好的归属。如果脱离企业的需要，无视企业的发展，不考虑业务部门的需求，信息系统的应用一般是会受到比较大的压力的。也就是说要让企业的信息系统与企业的实际业务一起来适应市场或是业务的应用，而不是让业务来适应其他二者。案例中的信息系统显然没有合理地统一规划，而造成了多系统的并存，而且各系统的设立目标也就没有明确的分工，明确的战略需求，因而会被简单的统一要求所取代了分销的终端要求。 企业信息化建设的远景是打造一个“数字企业”，使信息化成为企业的核心竞争力之一。通过信息化将集团管理科学化、数据化、实时化。“数字企业”是指我们通过利用信息产品（设备或者系统）对人（员工素质、沟通方式）、系统（设备、网络）和组织（业务流程、规章制度）进行变革，创造一个理性、富于创新的学习型组织。这个组织的基本特征是追求实效、倡导协作和渴望无限。从而加强集团整体管理水平，提高企业执行力。 针对信息化现状，我们可以采用“以业务应用为驱动，以项目成果为导向”的规划思路。就是说，每一项规划都最终落实到某一个具体项目上，每一个项目必须以业务应用为中心。信息技术日新月异，在具体项目上不能只追求技术面上的新，解决方案必须与业务部门达成共识。 针对某一个具体项目进行有效的项目管理，保障项目成果的实现。每一个项目都划分成3个阶段：选型阶段、实施阶段和优化阶段，每个阶段都必须面向成果。选型阶段的目标就是根据需求确定解决方案和供应商；实施阶段的目标就是部署解决方案；优化阶段的目标就是不断完善解决方案。总之，企业信息化应考虑以下几点： ·企业信息化建设必须统筹规划。如果缺乏信息规划，很容易导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等问题。 ·企业信息化建设必须以业务为主导。以业务为主导意味应用必须是业务的而不是技术的，项目建设以业务部门为主。 ·企业信息化建设必须注重综合效益。不能单纯计算经济效益，要看到信息系统带来的人、组织以及系统的变革效益。 ·企业信息化建设必须注重项目管理，好的项目管理是项目成功的保障。项目管理的核心是控制项目范围，把握项目进度和有效利用资源。 ·企业信息化建设必须注重人才培养，要加强员工信息化意识。 建立创新型成长的企业制度
另外，在本案例中，系统的应用根结已不单单是信息系统的问题了，希望企业能够通过信息系统的应用，推动企业建立创新型成长的企业制度。 建立创新型成长的企业制度，有利于企业建立新机制，接受新知识，整合新资源，从而建立起合适的管理体系,最终达到凝聚企业的各方面能力。由于企业所处内外部的需求是不断变化的，这就需要企业在多变的环境中适应环境变化的能力，这种能力就是需要企业进行创新，企业的创新不是针对某一事务或是环境的创新，而是需要企业对于周围的环境养成一种能够自觉创新，不断成长的制度与能力。只有这一制度建立了企业才有可能成为长寿企业，并且保持企业的青春与活力。创新就是企业创造新的竞争力，打造差异化的过程。 创新型成长的企业制度可以从创新动力因素进行管理，依据企业所处行业位置与领导人的目标，对于组织的基础设施进行管理，与相关人员进行沟通达成共识建立双向信息流，对公司目标进行测量，从而加强反馈结果。建立好的问题解决流程，对于日常出现的管理体系中的问题能够及早地发现，进行执行方面的驱动改良，保证每一问题的及早解决，从而形成循环的体系，保证这一制度能够使创新动力因素能够真正地动起来。 有了动力因素，再对企业的现状进行分析，对组织流程进行变革设计，最后进行变革实施，对于旧的流程进行结束，对于新的制度进行探索，从而引领企业进行新的开始。这一过程可能需要文化的协调、管理者的才能以及股东的支持、团队的能力等等因素作用于流程的变革、交流沟通的变革、绩效管理的变革等等一系列的紧张而又有序的变革。总之，创新性企业的变革重在对于变革的管理，使它更有序，更自然，让组织中的每一个人认为变革是日常工作的一部份，就像平常吃饭睡觉一样。相信这样的话，就会大大降低案例中情况的出现。
