爱华网S集团移动商务项目终于告一段落了，但这一段落之后究竟应该划上什么标点符号？我想一定不能是“句号”。
文/吴文琦 天津柯雅美术材料有限公司IT经理
信息化项目的成败本如兵书所云“胜败乃兵家常事”，但本案过于“耐人寻味”的情节（进度的走走停停、实施人员的分合来去、项目下马的重重疑团及其穿插其中人物的命运……），为信息化项目“教案”中又增添了许多鲜活“败因标本”，以示后来之人。 首先，本案最终以弃用已经上线的系统而结局，可以让我们认识到企业信息化胜败的关键因素。企业信息化既然是企业行为，就存有“逐利”的本质，成败最直接的表象就是要么“多挣”抑或“少花”，有时前者的权重更甚！资本或其代言人会在一定阶段，严厉地考问实施人项目的“效果”何在？“钟剑们”的所作所为肯定没有获得“上面”的首肯，客观的讲，效果的责任也不应由其承担；并且有许多讲起来非常有理的理由，看过案例的人都会觉得他们的“冤情”属实。但项目实施人员的命运注定带有悲情色彩，判断成败的“0-1”法则决定了项目及其实施者“不成功则成仁”。作为旁观者的“笔者”很早为实施者的“就项目而言项目”的“单纯”捏着一把汗儿：整个项目中“增值”亮点甚少，难于长期取悦于资方。在其GoLife之初，视其“闪婚”而言其“闪离”，是绝对有用意的。 从另外一个角度来看，本项目的失败是为S集团以往管理不规范“买单”（在失败的案例中相当具有普遍性），其管理理念的成熟度是不是愿意接纳信息化，并且接受信息化的“约束”进而提升自己，早已经注定了信息化项目的命运。反过来，项目的失败带给他们的思考才是最重要的，他们没有退缩，说明他们对于信息化的风险和失败所带来的成本还是有准备的。思路决定出路：信息化之路能不能继续走下去，全都要看他们自己的。
其次，S集团的办公室政治严重地左右着信息化的进程和成果。信息化这叶小舟，穿梭于比比皆是的“人际关系的漩涡”甚至“利益倾轧的冰山”之中，结果可想而知：直接导致项目停顿、项目主要人员流失的“祸首”正是推诿、扯皮甚至嫁祸于人。本来在企业中部门或利益集团之间存在博弈也应该说正常（依据博弈论的观点：由于利己而使得长期的合作是不可能的），但其影响到企业利益是被企业所不容忍的。这就需要集团领导明辨是非的决断力或有科学合理的辅助决策机制帮助领导决策，遗憾的是S集团表现不佳，我们除了看到集团领导对项目时间进度的硬性规定外，具体的指导和判断微乎其微，使本应“一把手”工程的职责交由“钟剑们”这些IT实施人员周旋其中，我决不相信企业的业务沟通可以长期地依靠着通过“哥们儿情谊”来维系，反而会滋生“拉帮结派”。虽然有些时候“沟通得力”换来局部上线和推广的成功，但这暂时的“彩虹”难掩企业深层次的“硬伤”和“内伤”——现代企业文化和体制的缺失。 再次，S集团实施移动商务项目中的技术选型和需求规划的失误。任何事物都有她的生命周期，信息化项目、软件技术也不例外。技术的失误还是有情可原的，但数据规划的失误直至系统不能满足业务需求——系统不支持终端陈列和竞品数据简直令人气愤！是业务部门对业务流程的需求变化不定，还是系统设计和规划的缺陷？这些“胎里带”毛病，现在追究谁的过错已经毫无意义，但籍此而否定系统及其所有的实施工作却是不争的事实。 反过来讲，IT项目更加需要执行力，从某一层面上讲，坚守才能获得胜利。我到目前为止也搞不清楚的是S集团为什么由于销售部门领导班子的换人而轻易的废除了一套管理系统，难道系统是原领导班子的“产物”，必须除之而后快？项目立项需要可行性分析，项目停止同样需要说个清楚，但我们在案例中没有找到答案，唯一站得住的硬性理由只有上述的“规划和选型”，但又有谁深刻反思过过去的错误是否足以“致命”？即使项目“万劫不复”，进而评价现在采取策略的技术可行性了吗？项目中技术问题必须由持科学态度的人来判断，才能保证项目的科学性。我们只有祈祷这样的“人祸”不要再发生。 最后，谈谈激励的因素。古语亦有云“哀莫大过于心死”，现代心理学实验显示：恢复或重建信心的难度要高于初建信心的难度七倍。记得电影《天下无贼》“贼领队”有这样一句台词“人心散了，队伍不好带呀”，正是S集团信息化项目“久攻不下”时人员状态的写照；造成这一切的是在项目进度出现“小胜”之时，没有看到奖励；相反出现挫折时，明里暗里的议论、质疑甚至职责却是波涛汹涌。反复几次过后，心理“疲劳”引发的“崩盘”也就无法收拾了。其实，对于S集团的信息化之路，这道伤才是最深的。 综上，笔者对于案例败因分析的“砖”抛得差不多了，但愿引得“美玉”。还有难于释怀的是：S集团移动商务项目终于告一段落了，但这一段落之后应该划上什么标点符号？（选择题1、逗号“，”2、句号“。”3、问号“？”4、惊叹号“！”5、破折号“——”6、省略号“……”）笔者愚笨，只能给出最简单、最容易判断的答案：一定不能是“句号”，相信大家都能读懂其他的答案。
