爱华网系列专题：年终营销盘点
年终考评这个管理工具，可以用来提高企业的整体运作水平和绩效，但如何做好年终考评绝非容易之事
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年关将至，所有企业都会对员工一年的表现做一番考评，有考有评，通过考评这个企业管理工具，来提高企业的整体运作水平和绩效，谋求企业的更快发展。虽然所有的企业都会有自己的一套考评机制，但做好年终考评绝非容易之事，牵扯方方面面的问题。想起一个笑话： 又到年终考评时，作为鸡舍中一舍之长的公鸡分别对他管辖的三只母鸡进行年终考核。抄录如下： 母鸡A:本年度虽然不曾下蛋，但在我晚起时，主动替我打鸣三次。考评为优。 母鸡B:在今年的下蛋工作中，虽没有下过好蛋，但也没有下过坏蛋。考评为良。 母鸡C:本年度共下蛋365枚。但分别于今年2月1日、5月6日、10月11日下过3枚软壳蛋。而且该母鸡每次下蛋之后，总是沾沾自喜地说：“个个大！”这分明是骄傲自大的表现，今后要引起注意。尤其是在今年上级领导来检查下蛋工作那天，该母鸡表现十分不好，居然一枚蛋也没下。因此，对C母鸡这种不负责任的下蛋态度，考评为差，同时取消其年度评优资格。 笑话归笑话，在年关将近时写考评方面的文章，心里难免有点异样的感觉——又一年即将过去，即使是面对自己，也难以判断这一年是成熟进步中，还只是又老朽了一点。念此及彼，对那些正忙着张罗年终考核的企业来讲，肯定有着很多类似的难点和茫然。如何让年终考评的效能有效地释放出来，需要做多方面的努力。 按“规矩”出牌，避免主观影响 与年终考评息息相关的是升迁、奖惩以及年终奖的多寡、曾经见过一个考评与年终奖方面的调查，在3万多人参与的调查中，有48.70%的人认为自己所在的企业里，尽管有绩效方面的客观考评，但是结果受管理人员的主观性影响比较大。 这是一个很有意思的话题：一边是劳师动众的考评；一边又是不按规矩出牌，随意性太大。这显然会影响到考评成效。 比如，在不少企业，某某塌实能干的职员可能和管理人员走得比较远，于是管理人员就在考核中给该人在某项考评中减分；HR偶尔撞见某某职员在上班时间玩游戏，于是就在考评中凭借记忆打上污点，殊不知该名员工却是该部门工作态度和工作能力都相对优秀的一员。 之所以会出现这样的问题，笔者认为主要的原因有两个：一是管理人员在考评的时候稍不加自律，就会受主观印象和关系的远近的影响，导致调查力度不足或不够公平；二是考评条款本身就设计得不够合理——管理人员在设计考评的时候，多会掺杂如何更简单地完成考评任务的“私心”，将一些更能体现职员工作绩效等方面的“细节”给省略掉了。 要想让年终考评更好地起到其应有的积极意义，这些问题显然需要我们纠偏，在考评之前要建立一套大家认可的“规矩”，便于公正“出牌”。 从三个方面细化考核指标 每一家企业都认识到了不同的级别、不同的部门、销售人员与职能部门人员的考评存在很大的不同。但笔者就众多企业的考评现状看来，其中的“不同”程度还不够，仍待继续细化，而以下的三个方面需要重点引起重视： 一、关键岗位的核心员工和普通职员的考核要有所区分。 什么是关键岗位，哪些又是核心员工，每一个管理者的心里都有一本清楚的账，问题是，许多企业在考评时，核心员工与普通职员的考核缺乏一些必要的区别。比如就研发部门来讲，研发骨干和普通研发人员之间，企划部门的骨干与后勤服务人员之间等等，就不能用完全一视同仁的标准来套，否则的话，核心员工的核心价值就难以凸显出来。如果再在年终奖之类的发放上也得不到什么区别，更会打击核心员工的积极性。 二、注意在考核中增加职能及岗位特点。 不同职能部门员工的考核，是需要个性化的指标来考核与衡量的，但在不少企业里，都存在对职能部门考核指标都差不多的问题。 事实上，哪怕是同一个部门的职员，由于具体岗位的差异，也应该在考核中体现出不同来，比如一个部门中的仓管人员和其他后勤人员岗位差异就比较大。 三、继续深化考核指标。 对考评对象，重视显性指标而忽略隐性的指标，重视结果而忽略过程，也是比较突出的问题。这个问题就和我们的考核指标不够深化，浮于表面有着莫大的关系。 以对销售人员的考核为例，我们知道更多的考核重点集中在了具体的业绩上，所谓上有政策，下有对策，看到年底到了，销售还差一节，为了应付考评，有些销售人员不是向渠道商压货，就是成为砸价、窜货的始作俑者。 这些问题，考评人员是难以看到的。但是，并不是销售人员就做得太过隐蔽，考评人员发现不了，而是在考评细则中，本就缺乏对如何完成业绩的过程进行考核的细节，而是考评人员压根就不会去查探。而对那些考评结果一般的销售人员来讲，其市场增长却可能是更为稳健和健康。 这些问题在提醒我们，现有的考核指标是不是不够细化，既影响考评结果，又会给企业带来负面作用。要注意考评指标背后的东西——尤其是那些影响工作绩效的关键环节，把它们挖掘出来“晒晒”，才能让你的考评更有效果。 年终考评中常见的漏洞 在部分企业里，考核前的公示和宣讲很不受重视，这让考核几乎成为了管理者及考评部门单方面的事情，以至于大家都不清楚公司的考核细则及其是怎么考核的，并对公司考核的公正性心生怀疑。 而对那些自认为考核不公或确实遭遇不公考核的职员来讲，尽管其中的一部分人或会通过一些办法向上申诉，但对更多的职员来讲，往往会心怀忿念，将不平憋在心里反映在日常的工作态度上，或在公司里的小圈子散布、煽动大家对企业的不满意识。 这些，事实上已成为了一些企业年关前后，人员非正常流失大的一个催化因素，而这个问题之所以会出现，一个主要的原因就在于考评链条中缺乏必要的沟通和申诉机制。 而对另外一些由HR部门牵头，考评由各个部门内部来完成的企业来讲，这种方式会有另一个弊端成为考评的黑洞。 我们知道每一个部门乃至是岗位都会牵涉到跨部门、跨岗位的合作，在这种合作过程中，任何一方的态度与配合的好坏，都会影响到公司整体的绩效。如果在我们的考评中，忽略了跨部门、跨岗位协作考核的必要性与重要性，考评的积极意义就会损失不少。 要堵上这个漏洞，很多企业可能需要成立跨部门的考评委员会，而在考评细则及具体考评中增加跨岗位考评的事项。 考评有始有终，要有跟踪改进环节 就我们身边的大多数企业来讲，考评的能效都没有得到有效的释放，除了前面所讲的那些原因之外，另一个重要的原因就是：缺乏对考评当中所暴露出来的问题的跟踪改进措施。 可以这样说，考评结果出来后，我们仅仅是完成了上半身的工作，下半身的工作就是跟踪改进——不少企业都是穿了上衣却忘穿裤子，缺乏一套完整的考评组合拳，所以尽管小考、中考再加上这年终的大考不断，但考评中所反映出来的问题却依然是明日复明日的重复不断，没能得到什么改善，直至积“小忧”而成“大患”。 为此，我们有必要在自己的考评工作中，于前期考核准备、员工自我评价、会诊考评、汇总分析、考评公布、定奖惩等等之外，再增加考评问题跟踪改进这一环节。 （作者系前进纵队首席策略长官，精确制导营销顾问公司总经理）
