爱华网为转型做好准备，懂得如何把转型从威胁变为公司成长的利器，理应成为每一个商业领袖战略管理能力的一部分
美世管理顾问公司全球副总裁/亚德里安·斯莱沃斯基
商业世界中，顾客给你带来的风险通常很低，有时你甚至察觉不到。而转型期风险则不啻为一场大爆炸。突然间发生的完全转型可以让你公司的大部分价值或者全部价值毁于一旦。 在商业中，转型通常有2种形式：新技术的出现淘汰了过时的技术，依靠这些过时技术的公司会被新技术公司所取代；或者新商业模式的产生快速抢占了已有商业模式的空间。不管哪一种转型发生，整个商业版图会在一瞬间发生沧海桑田般的巨变，那些没有准备好的公司很有可能被彻底摧毁。 两面下注以控制转型风险 成立于1914年的IBM，在曾经的一个时代中，其产品绝大部分是各种各样的计算器。在托马斯·沃森（老沃森）强有力的领导下，公司空前繁荣，在市场上占据了统治地位。 1953年，世界上第1台商用计算机诞生了。早期计算机的功能全面超过了计算器，但它们不仅笨重、价格昂贵，而且性能不可靠。IBM经验丰富的销售代表对计算机冷嘲热讽，不过CEO之子汤姆·沃森（小沃森）却没有对计算机嗤之以鼻，他看到了潜在的IBM杀手，并敲响了警钟。 经过日复一日的讨论和激烈争论后，小沃森争取到他父亲和IBM高管的同意，为计算器和计算机同时划拨研究经费。此举就像打造了一艘诺亚方舟，以防范不期而至的“大洪水”。 小沃森提供了以两面下注策略来控制转型风险的经典策略。IBM的精神使他们努力统治接触到的每一个领域，并将这种精神用于计算机这个新领域中。在10年中，计算机行业已经真实地成长为重要行业，IBM也成为这一行业的领袖。在1964年，他们发布了新款的IBM360，改变了计算机的模式，并牢固树立了IBM在未来20年的统治地位。 20世纪60年代，肯·奥尔森创造了一种被他称为小型机的电脑（体积虽然也有冰箱大小，但只有IBM大型机的1/10），成立了数据设备公司，并开始吸引大批客户的注意力。对于大型机的主要生产商来说（包括著名的尤尼维卡、国民出纳机公司、数据控制公司和哈尼韦尔公司），奥尔森的“冰箱”看起来很不美观，就像个做大了的玩具。但对小沃森则不然，他看到了IBM的另一个杀手。他知道必须再一次两面下注。 他这么做了。在20世纪70年代后期，IBM大型机排名第1，小型机排名第2（紧追数据设备公司）。对IBM来说，两手准备是其成功史中最重要的章节之一，这是把灾难转变为胜利的最保险的方法。 为什么不是所有人都做好两手准备 对企业决策者来说，两手准备可以为保护你的商业提供保险，并开拓潜在的新增长点。不过，当我们回顾公司在面对转型风险的做法时，他们的表现却并不令人满意。 事业一帆风顺时，转型风险来袭
为什么不是每个公司在面对转型风险时都能用两手准备来防范危机呢？到底是什么阻碍了他们？下面有2个反差强烈的案例可以提供答案。 在1997年，摩托罗拉来到了一个关键的岔路口：是应该坚持模拟信号移动电话还是转向数字信号移动电话？该公司最大的竞争对手诺基亚，刚刚出售了它所有的非移动电话业务（木材、橡胶、酒店等），而将注意力的焦点集中在移动电话上，并且正迅速地转向数字电话。 摩托罗拉的大部分员工都知道他们必须积极转型，但负责移动电话业务的管理层拒绝改变。他们在模拟信号电话上投入了太多的钱（在这方面摩托罗拉是领头羊），并感到数字信号电话有很多不确定因素。这些因素使得摩托罗拉在1997年很难做好两手准备。 另外，无论从哪个角度来衡量，摩托罗拉看起来都极为成功。从1993年到1997年，摩托罗拉发展迅猛，销售额、赢利和股价都一路飙升。每个人都很忙，当你真的很忙时，就没有很多精力去考虑其他事情，即使这些事情是最重要的。公司处在有史以来最好的状态。“什么是战略风险？”负责手机业务的管理层一定扪心自问过，“我们看到的统计数据可不支持这种说法。” 最终，惰性胜利了，摩托罗拉却失败了。到了2000年，诺基亚成为世界领先的手机制造商。 摩托罗拉的故事再一次说明，在你事业一帆风顺的时候，战略风险反而更大。因为这时也正是你最不可能看到风险，也最不可能为避免风险而努力的时刻。 莲花公司在1992年时也同样处在这种位置。在坚强地挺过20世纪80年代后期的低谷后，莲花回来了。它的新版本莲花1-2-3软件像风暴一样占领了电子表格软件市场，占领了全球70%的市场。收入、利润和股票价格都好得不能再好了，而此时正是风险最大的时候。 风险来源于视窗操作系统。在全世界范围内，运行在视窗上的微软应用程序正在大规模取代MS-DOS程序。因为莲花没能在5年前开发视窗版1-2-3时做两手准备，所以此时就算想反击，也没有立足之地。 莲花CEO吉姆·曼兹对现状有着深刻的理解。为了防止这种情况发生，曼兹花费了巨大的努力，开发了莲花Notes软件，这是公司的第1个大型合作软件项目。顾客非常喜欢它，该软件成长的速度很快。然而，在1992年，Notes和莲花前3代产品相比，仍然只占很小一部分业务，有人强烈抗议公司在Notes上投入了太多精力。 1992年夏天，曼兹召集了几次公司高管层午餐会。在每次会上，他都提出关于莲花Notes项目的紧急投资计划，并让经理们做出一个决定：要么支持他开发Notes，要么就离开公司。 大部分高层管理都离开了。曼兹必须改变他的整个高管队伍，他知道他需要一个团结的队伍来实施这项两手准备的战略。 新的莲花管理团队确实成功了。而博蓝德公司、完美文字公司和其他软件商却没能预料到视窗操作系统带来的变化，他们在1995年失去了90%的市值。恰恰相反，莲花的市值从10亿美元增长到1996年的35亿美元，而这要归功于莲花Notes创造的利益和收入。 阻碍两手准备的绊脚石 这2个案例说明了阻碍两手准备的一些绊脚石。 第1块绊脚石是没能面对现实。人们对风险视而不见的趋势导致公司没有及时做出反应。有时候被威胁的公司只是不相信这些新技术会成真。米高梅的著名制片人路易斯·梅耶说过，电视机等于零；数据设备公司的肯·奥尔森说过，个人电脑只不过是一个玩具；20世纪80年代的好莱坞认为录像带不会流行；90年代末的音乐产业同样对MP3抱有怀疑态度；摩托罗拉的高管相信模拟电话就很好用了，谁还会需要数字电话？这些疑问都是出于人性考虑，可以理解。如果你将自己的全部事业都用于开发、市场化一项特殊的技术或商业设计，你怎么能看到它的弱点，又怎能理解会有其他的后来者迅速代替它？ 第2块绊脚石是错误的战略逻辑。有时候被威胁的公司认识到了新技术的力量，但他们想避免这些新技术对其老产品的冲击。不幸的是，这种逻辑经常导致一个很奇特的结果，除了被威胁的公司之外，其余的公司都在投资开发新技术。公司去挤占自己产品的传统市场是一件很痛苦的事情，但这比由别人来吞食你的市场份额要好。如果你自己来做，你至少可以掌握这次转型，优化你的产品结构，使其顺利地从旧业务转向新业务。 第3块绊脚石是害怕付出。被威胁的公司相信新技术并对其投资，但他们也同样相信自己可能投资不起，因为新的投资过于昂贵，以至于影响了公司其他研发计划并超出公司预算。有些人甚至这么说：“你可以两手准备，直至破产。” 是的，你会的。如果你不好好考虑的话，没有认清你所觉察的风险是否真实存在，两手准备确实会导致破产。 好消息通常是你很快就能觉察到非现实的威胁，而且这样做的成本也很低。 在20世纪90年代末期，B2B的交易模式狂热，比如在线交易生产原材料、零部件、制造业服务等。一些人预测，这种潮流将在几年内达到1000亿美元的市场前景。制造商很担心，批发商则更担心。但如果你花几周时间做一个基础调查分析，你就会发现想通过B2B模式正常出售一种商品有几项必需的限制因素，比如规格、物流、交易率、合约期限等。缺少任何一点，企业对企业的交易模式就行不通。结论就是：这项业务不会像有些人预计的那样迅速扩张。果不其然。 网络货车公司提供在线食品递送服务，它的业务于1999年启动。这个新理念使很多零售商非常紧张，特别是投入8亿美元风险投资就能启动这样的业务，很多人认为是个好主意。但是，如果你计算一下普通买家使用自己的汽油、时间和运输工具可以买到食物，一个公司想超越这种优势需要付出多少努力？你就会意识到，网络货车公司真的做不到这一点。和分析的结果一样，网络货车公司在2年内就倒闭了。 在每个案例中，当时就有可能判定威胁并不存在（并非事后聪明）。因此，你就会知道是否需要做两手准备了。 （本文选编自斯莱沃斯基新著《战略风险管理》，获中信出版社独家授权，限于篇幅有所删改）
