爱华网■文/冯体纲 薪酬问题由于关系到每个人的切身利益，历来是企业最敏感的话题之一，稍一不慎就会闹得满城风雨。案例中的人力资源经理遇到的就是这样的情况。 对于这位人力资源经理，似乎最头疼的是在设计工资方案时如何平衡领导与员工之间的要求。表面上看起来似乎也确实如此：公司领导已经确定了工资总额，只有这么大个饼给所有员工来分；而员工也在争论自己应该拿更大的一块饼。似乎问题就是聚焦在分饼的公平性上面。 但是，经验告诉我们，一旦落到这种境地，即使是菩萨也没办法让所有人甚至大部分人满意。因为这不仅关系到钱多钱少，而且关系到个人价值被承认的程度以及“面子”问题。事情一牵涉到“面子”，问题就比较复杂了。 在中国，让谁“面子”上过不去，那可都是天大的事，不跟你争个面红耳赤肯定没有个了结。虽然有个和尚分粥故事似乎能够比较“公平”的解决这个问题，但其实也完全无法运用到企业管理中。因为现在不可能再像是大锅饭时代那样不管贡献大小每个人拿的一样多，也不可能让每个人轮流主持分粥工作。 那到底应该怎么来解决这个问题呢？ 其实只要转换一下思路，问题就变得异常简单。现在是大家在争着想分块大点的饼，所以在跟别人抢，与人力资源部闹。如果大家把这样的精力放在把现有的饼做的更大一点，然后根据自己把饼做大的程度来提取一部分作为自己的分成，不就把与别人较劲转变为与自己较劲，同时实现企业和员工的双赢了吗？也就是说，我们把聚焦点从价值分享转移到价值创造上来，会更有利于问题的解决。 思路定下来以后，实施起来也比较简单：第一步需要明确饼的大小如何确定，也就是薪酬总额的确定标准。第二步是确定个人在“把饼做大”过程中的贡献大小，这个贡献大小与所处岗位、个人素质和绩效结果有关，通过完善岗位体系、素质模型和绩效管理来实现。第三步是确定个人薪酬如何与贡献大小结合起来，也就是指薪酬体系与岗位体系、素质模型和绩效管理的结合。
薪酬总额的标准应该事先确定、让所有员工明确并提供相关支持性信息。现在很多公司是在实施涨薪前由董事会和高级管理层坐在一起开个会，讨论或者谈判出一定的涨幅比例或具体的薪酬总额。但这个讨论应该是在价值创造之前而不是之后，这样大家会更关注价值创造的过程而不是价值分配的过程。 比如说，在年初时就确定根据净利润的一定百分比来提取薪酬总额，让所有的员工都了解净利润的算法并提供实时的净利润数据给大家，大家就会很明白的算出自己的薪酬水平大致会增加或减少多少，也会更有动力来让公司净利润变得更大，所以会更关注增加收入或减少支出。 个人对公司价值创造的贡献大小与所任岗位、个人素质和绩效结果紧密有关。如果所任的岗位越重要、个人素质越高、绩效结果越好，自然对公司整体价值创造贡献越大。 如果绩效结果能直接体现价值贡献大小，那自然很好，就不需要考虑岗位重要性与个人素质了。但往往没有那么简单，比如说过分注重短期绩效会影响公司长期绩效、很多岗位的绩效结果不能准确的体现为对价值创造的具体贡献、单单关注个人绩效会影响团队合作等。所以岗位体系和素质模型也非常重要。对于岗位来说，最需要关注的是要建立公平高效的岗位竞聘上岗程序。对于素质模型，需要特别关注各类岗位素质模型的不同要求以及如何准确的对员工素质加以评估。 与上两点相比，薪酬体系与相关HR体系如绩效管理、岗位体系和素质模型的结合更为重要。如果这条线断了，相关HR体系做的再好见效也不大。从案例中来看，显然这位HR在这方面的理解还有所欠缺。因为宽带薪酬与素质模型而不是岗位价值评估结合的更为紧密。 员工个人素质不同，处于同一岗位拿的薪酬也不一样，这样一岗多薪才有标准而言。而岗位价值评估更为关注的是岗位价值而不是岗位任职者的素质水平，所以一般为一岗一薪。从案例中来看，该公司把这两面糅合在了一起，但并没有建立素质模型，没有薪酬确定的标准，自然员工会感觉很不公平。 更重要的是，涨薪幅度完全没有与个人绩效水平结合起来。如果公司出台明确的规定，说明绩效水平达到“A”级可以涨15％，“B”级涨10％，“C”级涨5％，“D”级不涨，“E”级降薪甚至降职、淘汰。相信公司HR如果这样做了，员工的怨言会少很多。 做到了以上三点，薪酬水平和涨薪幅度就有了标准和依据。而只要有了比较公平合理的标准和依据，员工的接受程度就会高很多，HR工作就会得到更多人的支持。HR是成为“众矢之的”还是能够“左右逢源”，标准和依据起了很大的作用。而要确定公平合理的标准和依据，就需要HR经理不断提高自己的能力和素质，尤其是经营意识、双赢思维和系统思维能力。
