爱华网■文/范新洪（广东电网公司中山供电局） 最近的李成仁经理肯定倍受煎熬，他所领导的晨星集团的热水器事业部随着寒冬的到来，也正面临着一次“冷空气”的袭击。本来这个季节正是热水器的销售旺季，因为这个品牌在该地区刚上市不久，所以李成仁带领他的工作团队早早就开始了紧锣密鼓的宣传攻势。有力的宣传、优惠的价格加上良好的售后服务，销售业绩也是很喜人的。 然而，天有不测风云，就在上周五一个购买者跑到消协投诉他们，说他们的热水器在使用过程中漏电，因此险些出了人命。此事传播地很快，一时间当地各大新闻媒体纷纷报道，百姓们一片哗然，已经购买了的消费者也都找上门来要求退货，刚步入正轨的工作团队也陷入一片无序之中。此时的李成仁既要面对公众、媒体，又要安抚员工，更要尽快出台应对之策，他究竟该如何应对多变的情势呢？ 我想李成仁可能代表着一批领导者，他们同样也经常陷入迷惑的困境，而不知如何应对。他们会经常发现以前非常有效的领导方法在新的情境中却失去了原有的奇效。 其实，领导没有完全之策，没有哪种领导方法在各种情况下都有效，对于这点领导者们肯定都很清楚，但还有一种现实情况是，即使他们确切地知道领导情境瞬息万变，但是更令他们苦恼的是，缺乏明确的指导原则和行动基准可以让他们在面对多变情境时，知道如何应对。而我们接下来的讨论就是希望能为领导者们拨冗去繁，把多变的情境分门别类地区分清楚，以供领导者们借鉴。 当今的商业环境日新月异，领导者面对的领导情境也错综复杂，要想将其归入几类又谈何容易？然而，只要有人类存在的地方就一定有其方圆之规，也便一定可以从中找到其发展规律。领导与管理更是如此，依据领导情境的复杂程度和问题答案的清晰程度，领导者可以将他面对的情境区分为四种。 简单情境——谋求最佳方案
可以归入简单情境的情境应该具备两个特征：首先，这种情境是稳定的；其次，情境具有明显的因果关系，人人都能一眼看出来。一般来说，简单情境下的问题解决方案是清晰可见、不言而喻的，无须争论，各方利益相关者就可以达成共识。因此，在这种情境下，领导者处理起问题来最得心应手。领导者首先对实际情况进行判断，然后将其归类，并对情境作出适当的反应，在此基础上制定出解决方案。直截了当的管理和指导最适合简单情境。 许多主要以流程为导向的情境，通常都属于这一情境。如还贷处理，当一个贷款者所还款项少于其应付款时，工作人员完全可以找出相关的制度规定，据此对贷款者采取相应的措施。员工无须向领导者请示，就能自行解决问题，因为决策所需的信息，对于员工和领导者来说，一样容易获得，所以，管理者和员工之间也不需要过多的沟通。 简单情境虽然简单，但这并不代表它不会出现问题。所谓大意失荆州，有时正因为将情境处理得过分简单，而对问题进行了错误的分类。领导者们经常要求下属上报信息时尽量简单明了，但在下属简化提炼信息时，可能会忽视复杂的情境，从而增加了决策风险。其次，大多数领导者在面对相似情境时，都习惯依赖过去的成功经验做出决策，而懒得去思考是否有更好的解决方法。再者，当流程运行良好时，领导者往往会感到志得意满，就容易忽视细节的变化，而等他们反应过来可能已为时过晚了。 有鉴于此，领导者应注意不能被简单情境的表象所麻痹，要避免过多地关注细节管理，而聚焦于正在发生的事情，以求能够在环境变化时及时发现并反应。对此，有着多年一线工作经验的老员工可能更有发言权，所以领导者不妨求助于他们，在组织中构建顺畅的沟通渠道，如匿名反馈机制，鼓励不同意见者对自满的状态及早地发出警告，同时又消除他们的后顾之忧。 总之，在简单情境中，领导者要切记最佳方案，因为采用最佳方案是最普遍也是最合适的做法。然而，当情境的变化超出了员工可以掌控的范围，此时事后诸葛亮可就不受欢迎了，领导者要及时转变领导方式，来面对新的决策情境。 复杂情境——求助专家 与简单情境不同，复杂情境中的问题可能包含着多个解决方案，虽然也存在着明确的因果关系，但并非每个人都可以清楚地看出来。复杂情况中，领导者首先要对情境的变化有所感知，然后对环境进行分析，才能做出合适的反应。但是，这个感知、分析、反应的过程并不容易，通常还需要向专家请教。这就如同一个经常开车的人发觉自己的车出了问题，因为它的引擎在响，但究竟哪个部件的问题、如何修理就不得不向机械师求助了。 对于多个解决方案需要领导者的分析和研究，找出一个较好的解决方案，而无法像在简单情境中那样，找到最佳的解决方案。比如说，公司想要研发一款新的手机，就其外观设计来说，A方案优于B方案，但又和C方案不相上下。在这种情况下，经验主义可能又会占上风，但此时是专家的经验主义而非领导者。因为专家一般都对自己所研究的领域比较精通，他们很难容忍不同意见的存在，所以很多有创意但非专家的建议往往会被忽视，从而错失及时应对变化的良机。 因此，在面对复杂情境时，领导者一方面要求助于专家，让他们的专长发挥作用；另一方面更要关注一些非主流的新颖观点，说不定其中的哪个就会成为你救命的稻草。下面案例中的鞋厂就是一个典型的例子，管理者为了征集新鞋的设计方案，在公司上下刮起了一场头脑风暴，让所有的员工献计献策，最终结果是一名工厂保安人员的构想为公司赢得了最高的销售额。 依赖专家提供决策建议可能还会遇到另一个困境，那就是整个专家团陷入僵局。专家们各持己见，都认为自己的方案是最好的，最终无法达成共识。 如何化解这种僵局呢？领导者可以采取灵活的措施。比如说，领导者可以为专家们提供一个新的环境，让他们在不熟悉的环境中互相讨论、磨合，这样会有利于他们达成创造性的共识。因为僵局产生的根源在于专家们都依据过去的经验而坚信自己的建议才是最合理的，而陌生的环境会促使他们摆脱经验的束缚，来深入探讨各个方案之间的优缺点和相似之处，从而形成最终的解决方案。另外，有些游戏也可以激发创造性思维。 由于存在多个方案，领导者在研究复杂情境时，往往要花费很长时间，才能找到合适的解决方案，而所谓合适的方案也就是最优方案和简单方案的折中。当合适的方案也很难发现，领导者不得不依据不完整的信息进行决策时，就进入了比复杂情境更深一步的复合情境。 复合情境——抵住诱惑、守得成功 复杂情境虽然不如简单情境好处理，但它至少还有若干个解决方案可供选择，然而在复合情境中，领导者根本就无法找到合适的解决方案。 比如，法拉利跑车和巴西热带雨林看似不具有可比性。一个是机械产品，结构复杂，但机械师可以把它的各个零部件拆下来，再重新组装起来，与原来的一样。车子是静态的，它是各个部件拼凑在一起的结果。热带雨林看似是静止不动的，但是物种的灭绝、气候的改变、因农业项目改变了的水源都会对其产生潜移默化的影响，而它本身远远超过了各个部分的加总。这就是一个复合的情境，和当今的许多商业组织所面临的情境一样。 组织中的许多情境和决策都是复合的，因为它们经常经受着各种各样的变化，如管理方法的改变、企业的收购兼并，都会增加组织的不可预见性和员工的流动性。面对复合的情境，领导者应沉着冷静，不要急于求成，武断地做决策。他们首先需要探寻问题的存在，接着去感知情境的变化，然后做出适当的反应。领导者的明智之举是，为组织创造一个探索性的环境，让事情顺其自然地发展，耐心地等待解决方案的显现，而不能强制性地采取行动计划。 我想腾迅qq聊天软件对于上网的中国人肯定是无人不晓了，其发展之快连其创始人都没有想到，他们在1998年11月成立公司时，肯定无法预料到qq聊天发展到今天这样的规模，账户人数超过两亿。起初他们只是想开发一个中文ICQ的软件，然后把它卖给有实力的企业。随着qq聊天的普及，他们不断地充实其功能，比如音频聊天、qq游戏、腾迅TM等，这些功能并不是他们一开始就想到的，都是在用户的需求表现出来时，才着手开发的。正是在这种复合情境中，亦步亦趋地慢慢摸索和完善成就了腾迅公司今天的规模和地位。 在复合情境中，领导者面临着各种各样的挑战。首当其冲的就是传统管理模式——命令和控制的诱惑，要求有一个明确的结果作为基本的商业经营保障。如果领导者没有意识到复杂情境需要一个探索性的环境和较长的实验时间，那么当没有看到希望实现的结果时，他们就会失去耐心。他们也可能会发现自己根本无法忍受失败和挫折，而这恰恰是实验性探索的基本要素。 事实证明，那些试图给复合情境实施强制命令的往往会失败，而为其提供发展舞台，支持并等待新模式自己出现，通过选择一个合适的发展模式，这样的领导者经得住诱惑、耐得住寂寞，才能取得最终的成功。 无序情境——快速反应、立即决策 在无序的情境中，寻求正确的答案似乎毫无意义，因为因果关系无法确定，时时都有新情况，恰当的管理模式也不会自动浮现，有的只是混乱与无序。 2001年美国的“9.11”恐怖袭击事件就属于这一情境。在事情发生时，领导者根本就没时间去思考它发生的原因，首先必须及时反应、立即决策。他们马上要做的不是找出问题的解决模式，而是要“止血”。领导者要立刻采取行动去建立秩序，弄清哪些方面稳定有序、哪些方面杂乱无章，然后努力将混乱情境转变为复杂情境。 因为在复合情境下显露出来的解决模式既有助于领导者防范未来危机，又可以帮助他们发现新的机遇。一种非常有效的方法是建立平行工作团队，一个负责处理危机，一个负责抓住混乱环境所提供的创新机会。 现在针对无序情境的管理案例，多集中于成功的事件，这其实是一个误区。首先，因为无序情境的出现通常都会带来恶性结果，基本不可能实现完全成功的处理。其次，如果非常成功地处理了危机事件，领导者比较容易步入自我崇拜的误区。感觉自我形象很高大，将自己看成神一般。当他们盲目地自我崇拜时，就切断了获得准确信息的通道，从而断送了自己的成功领导之路。 然而，无序情境却是领导者开拓创新的最好平台。相比其他情境，此时的人们更容易接受新颖的领导方式。良好的危机处理技巧可以与创新之举并行不悖、相得益彰：在面临危机时，一方面任命一个可靠的危机管理者或是问题处理管理团队，另一方面组建一个独立的团队来寻找创新机会，两个团队必须同时开展工作。因为危机结束之时，也便是创新机遇失去之时。 当今的商业环境极其复杂，领导者即使懂得了如何区分四个决策情境，可能还是无法找到解决方案，因为它们有可能同时存在于一个情境中，比如开篇的案例中，李成仁要同时应对多种状况：立即对新闻媒体的报道做出回应，消除舆论的不利宣传影响（无序情境）；安抚找上门来的购买者，在与他们的交流沟通中，产生解决方案（复合情境）；召集专家团，找出产品的问题所在（复杂情境）；最后，当然要按照既定的管理流程维持工作团队的正常运作（简单情境）。 聪明的领导者，不仅知道如何识别和归类多变的情境，而且清楚该如何调整自己的行为使其适应变化了的情境。这可能要求他们采取与直觉相反的行动，要求他们知道何时分享权力，何时独挥权杖，何时集思广益，何时自行决策。在不确定性日增的当下，聪明的领导者既能对组织所处的情境了然于胸，又能欣然接受复杂和矛盾的事物，并且会随机应变地调整自己的领导方式。一言以蔽之，即是因势而擅变。
