爱华网拿到直销许可之后，雅芳专卖店增量明显下降，直销员队伍则迅速扩充到66万人
对雅芳而言，2年前在中国市场第一个拿到直销牌照是个振奋人心的消息。但是振奋过后，雅芳发现自己面对的却是一个痛苦的过程。
从1998年4月，中国政府对直销明令禁止后的市场整饬中，雅芳彻底放弃被行业认为是直销最重要特色的“直销员推销”和“团队计酬”。在中国推动了一套独有的销售模式：高密集度的店铺销售+店铺雇佣销售员的类零售模式。雅芳的“主动配合态度”使其比竞争对手先人一步拿到合法“准入证”。 从2006年2月开始，拿到准入证的雅芳又开始退出主要的百货公司，终止经营之前针对中国零售市场开发的“Up2U”彩妆品牌。同时，将以前雅芳管理的产品专柜转给经销商，并推动专卖店向收费美容的服务网点转型。最重要的是，雅芳全力宣传直销模式和招募直销员。 同1998年以后雅芳公司努力从直销“向零售转身”一样，从2006年拿到中国首张直销许可，雅芳又开始了向直销回归的“折返跑”。最近两年，雅芳在中国每年增加的专卖店数量下降了90%。与之形成鲜明对照的是，雅芳认证的直销员从去年同期的30多万人攀升到今年的66万。 巨大的直销员团队需要激发更高的活跃率，而这恰恰曾是一个令雅芳犯愁的问题。目前，雅芳中国推行的新直销模式以单层次计酬为主，报酬不超过30%。很多雅芳直销员兼职工作。她们中的许多人乐于成为雅芳直销员的原因是，让自己和亲朋在买产品时获得折扣。除此之外，他们没有更多动力去开发更多的订单。 “直销没有落伍！”雅芳中国大中华区总裁高寿康不认为这说明直销模式在中国会进入下行通道。“只不过，雅芳需要为这种销售模式注入科技的力量。” 新技术优化老模式 “通过科技支持和服务好直销员，提高直销员的活跃度是我们目前最重要的任务。”高寿康承认，1998年以后，雅芳在中国建立了6000多家零售店店铺和1000多个专柜。这种模式使雅芳更像传统化妆品公司而非直销公司。所以，在获得重新开展直销的机会后，雅芳的问题是，在招募到分散在中国广阔市场的足够多的直销员后，能否激发他们更多的单兵销售额。 雅芳的策略是，首先要发现最精干的销售人员队伍；其次，要为这些人员提供更好的管理培训，提供全面的业务支持。从2007年7月开始，雅芳推出对直销员100%的复查机制，对雅芳在中国各地的每个注册直销员进行个人情况回访，进行严格复核。根据目前的情况，复核的淘汰率是20%左右。截至今年第三季度财报，雅芳活跃直销人数与去年同期相比上升了44%。 与此同时，雅芳开始思考通过技术优化直销模式。其核心是通过供应链变革，让雅芳的直销员可以在更短的时间内拿到订货，送给顾客。 直销要依靠直销员将产品和服务延伸到家中，但是中国广阔的地域特色，稍微延长的订货时间会使具有冲动消费特色的女性消费者丧失信心。同时，由于直销行业的特殊性，来自直销员的订单大多产品分散、多元化，这些都让直销与现在流行的网络购物和现实购物相比显得效率低下。 “所以我们要通过信息技术尽可能地简化处理程序，降低直销员业务成本投入，大幅度提高业务操作便利性。”雅芳大中华区信息技术副总裁沙泰国说。今年以来，他领导的雅芳中国IT部门一个重要的任务是，开发服务直销员的技术系统，配合他们的直销服务。 今年7月，雅芳公司推出手机订单业务，使其直销员仅通过手机就可以下订单、付款，从而快捷地领取产品。这个系统与以往雅芳直销员通过雅芳艾碧网用手机短信订货不同，通过这项系统，直销员用手机WAP网上订单，就可同时完成信息查询、订购货物和款项支付。随后，产品便可通过第三方物流公司的配送系统送到服务网点甚至家中。在手机拥有量超过3.5亿部，且用户年增长高达六七千万用户的中国市场，手机商务项目很显然是很有针对性的一个典型试点。 另外，3个月前，雅芳中国引入了美国雅芳研发的快速拣货系统，这个系统由应用软件、触摸式液晶显示屏和自动传送带构成，通过合理的摆放，工人们通过液晶显示屏指导分拣货物，这就使雅芳的分捡效率提高了30%。而除了为直销员服务上提供更多的技术元素，在管理运营上，雅芳也在中国开始大力建设商务智能分析系统等管理信息系统，希望依靠IT技术实现更细致、精益化的业务管理。 “盯消费者的个人化服务需求，保持销售模式的现代化，这是我们的经营宝典”，不久前，雅芳公司全球CEO钟彬娴在接受记者采访时说。她显然相信，用前卫的IT技术工具对直销这个历史悠久的传统销售模式的“优化”至关重要。 竞争进入“直道” 2005年，雅芳公司的广告预算是1.36亿美元，到2006年，这个数字提高到2.49亿美元。对照2006年雅芳全球6％的销售增长，这是个很大的决定。而中国是雅芳最大的单一国家市场机会，因此，雅芳在中国的广告投入差不多是销售收入的10%。
与此同时，虽然2007年国内原材料价格上涨、百货公司专柜租金提高，让整个日化行业的压力很大。不过，雅芳咬牙没有让自己的产品提价，这也换来了其前三季度在中国的销售收入同比分别增长了44％、36％和23％，销售产品件数同比分别增长了15％、19％和32％。 然而，雅芳即便拼命扩大自己先拿到牌照的“弯道优势”，但是在中国市场，由于直销牌照的纷纷发放，先人一步的雅芳已经面临来自竞争对手的激烈挑战。可以说，直销企业的竞争进入“直道竞速”的时间比人们预料的更早，而雅芳艰苦的“折返跑”给自己换来的时间也比预料的短暂。 就在2007年12月，安利公司在上海召开了盛大的新产品发布仪式。其全球产品代言人刘翔和阿萨法·鲍威尔齐齐亮相，相当引人注目。安利公司执行副总裁兼安利（中国）董事长郑李锦芬透露，安利中国2007年9月开始，已经全面展开了多元化的营销模式，从直销法规出台到新模式的推进已基本完成。安利也可以说迎来了一个新的起点。2007年公司的业绩估计比2006年会有12%左右的增长。1998年以后，安利在中国历经几次直销转型，但仍然是这个市场上收获最大的直销企业。2005年，其在中国销售收入高达170亿元人民币。 此外，在向直销市场的深入发展中，走在前面的雅芳也面临很多需要解决的问题。比如，雅芳大中华区总裁高寿康说，雅芳新模式希望形成雅芳、服务网点和直销员的铁三角关系，三者之间形成良性互动。但是，这种理想关系的建立还需要调试。一位在北京北三环附近开店的雅芳店主说，“专卖店不会主动把产品销售的机会拱手让给直销员，毕竟我们也希望在产品和服务上都能赚到钱”。在长期看，雅芳需要从产品和品牌上有效解决过去的网点和现在看重的直销员队伍的配合。 客观地说，在中国的外资直销企业中，雅芳多年来一直没有达到其在全球直销业老大的同等地位。其在企业发展策略上，也偏于固守原则。不过，对于所有直销企业来说，中国直销市场正处在初级阶段，一切都刚刚开始，雅芳的问题与机遇也会依旧并存。
