爱华网让迪欧咖啡成为星巴克中国挑战者背后的混合动力
本刊记者 胡卉
位于上海淮海路力宝广场一楼的星巴克符合中国消费者对于这家美国连锁咖啡店的所有印象：西装革履快步进出的顾客，低声细语略显神秘的谈话，几乎每个人都在摆弄的智能手机和笔记本电脑。明亮窗玻璃上的绿色双尾美人鱼标志恰好与这番情境相合，它的确需要双倍的驱动力，才能赶上中国这个开足马力的经济快车。 上海向北一个多小时车程的苏州，也可以找到一家以绿色为基调的咖啡店：偌大的门店里稀疏地摆着桌椅，大厅有木隔围栏隔开的半私密空间，客人并不多，他们悠闲地喝着咖啡，轻声交谈。走道的宽敞空间显得有些“奢侈”，通道间隔的拱形门柱有简约的巴洛克风格，统一的绿色台布和窗帘上方的绿色挽帘互相呼应。前台的服务处，贴着一张老顾客表，上面记录着他们的称呼、爱喝的饮料、中意的点心、出现最多的时间段，甚至反复光顾的老座位。二楼的大堂里，一位四十岁上下的男士正在弹奏钢琴。 这里是迪欧咖啡总店，它同样拥有一个绿色的LOGO，与星巴克不同的是，LOGO的中心不是美人鱼，而是一个咖啡杯。 准确地说，迪欧咖啡不能算是一家连锁咖啡店，至少不是星巴克意义上的咖啡店。它不但提供咖啡，也提供茶、果盘和简单的中餐。如果说星巴克的气质是时尚的、商业的、快速的，迪欧咖啡的气质就是略带古典的、休闲的、缓慢的。它更像人们已经比较熟悉的连锁休闲餐饮——上岛咖啡。 在迪欧咖啡和上岛咖啡之间，的确存在一条纽带，这就是迪欧创始人王阳发。 1997年，台湾商人王阳发与另外两个同伴在海南创立上岛咖啡，两年之后，由于股东不和，王阳发被迫离开上岛。两年的创业经历，让他发现了一个正在快速成长的消费群体：三十岁上下，有一定的消费能力，期望在工作之余，有一个舒适静谧的公共空间可以喝咖啡、品茶点或者吃简单的中餐。出于对餐饮行业的爱好，王阳发在1999年开始筹备一个新的连锁店：迪欧咖啡，当时的投入大约在人民币六七百万元。 如果将店址选在大都市的繁华地段，这笔钱显然不能维持多长时间。或许是出于这个原因，2001年迪欧咖啡把第一家店开在了上海青浦——距离上海市中心数十公里的郊区。此后，迪欧的发展路线图就一直沿着类似“郊区包围市中心”的脉络展开，更多布点于二三线城市和大都市的外围，即使现在，上海的繁华街区也找不到迪欧的踪迹。 迪欧标签 对于一家连锁店而言，“标准化”就是它的“核心技术”。王阳发从上岛的经验里更为真切地体会到了这一点。他认为，上岛咖啡最大的问题就是没有走好特许经营道路，一味扩大加盟，忽视了严格统一的标准化改造和管理。为了让迪欧能够成为一个不断复制自身的“母体”，王阳发制订了多达20万字的标准化体系规则，在这个基础上，建立规范的管理体系，先在迪欧十多家店试行，再慢慢推广到所有门店。 迪欧的标准化“法典”无所不包：顾客离店门口两米时，必须主动为客人拉门；一定要先于顾客开口招呼；水壶的水线低于1/2就要加水；倒水时要求在桌子旁侧身以示礼貌；一旦烟灰缸的烟头超过2个就要换掉。在顾客的点单卡，点单时间和送达时间分成两栏，一壶新鲜水果茶的送达时间一定会在8-10分钟以内，一旦超出，会有相应的惩处措施。 店堂是“面子”，厨房则是“里子”。迪欧的厨房有一个著名的大冰柜，拉开冰柜门，里面的分类食物井井有条，所有食物都会打上“迪欧标签”：食物拆封日期，保鲜期，应当早于保质期多久使用或者停用。厨房里一位负责切肉的员工告诉记者，每一项食物都有严格的作业手册，比方说，排骨必须长度5厘米，厚3厘米；牛肉切条要比竹筷细一点，切丁则有另外的标准。“最后在食物跟踪表单各栏打上勾，厨房领班和主管一天的工作就算完成了。”迪欧最早一批门店经理孙景文告诉《环球企业家》，每一项工作都有跟踪表单，如果10斤牛肉原料可以做成25份食物，那么中间允许3份左右的差额，领班要检查卖出去多少份，剩下多少牛肉，门店经理会抽查各项表单。每天晚上一点左右，厨房和厅堂都要做一次大扫除，经理同样会抽查。 为了能够让迪欧的标准化跟上国际趋势，而不是“闭门造车”，王阳发还在2004年挖来了精通特许经营和具备国际化视野的杨晓兰。杨晓兰本来是欧洲一家咨询公司负责迪欧项目的咨询师，“在扮演治疗师角色的同时不知不觉就被拉入伙了”，成了迪欧咖啡执行副总。 现在的迪欧，已经是一台庞大机器，有超过一万名员工，400多家门店，标准化的执行尤为困难。杨晓兰认为，管理公司扮演好“中心操控台”角色至关重要，目前迪欧的门店中，直营店占四成左右，托管加盟占两成，独立加盟只有大约四成。严格控制独立加盟的比例和加盟商的选择，也是迪欧降低风险的一项策略。迪欧希望直接管理的门店能保持在半数左右，这就意味着，需要大量人力资源维持日益庞大的管理基地。 迪欧员工从踏入公司的第一天开始，就进入了初步培训阶段。公司为员工提供十个等级的职业路径，所有员工从第一级别服务员做起，女员工学习的第一件事是擦地板，男员工是洗杯子。从领班培养到主管一般需要8个月，不能达到这个标准的员工会进入“异常反应机制”，公司为每一位进入该机制的员工分析成长过慢的原因和改进措施。迪欧员工的另一条发展路径是培训师，做到门店经理的员工可以选择转向培训讲师。迪欧总部的总培训师孙景文告诉记者，她是2001年迪欧的第一批储备干部，2003年做到门店经理之后开始转为培训师，主要工作就是为迪欧培训储备人才。 耐心的投资者
从2004年开始，迪欧相继成立了自己的食品加工厂、家具工厂和装潢公司，为迪欧的门店装修和食物供应提供支持。由迪欧总部统一采购，旗下各公司统一加工，一方面把标准化流程延长到供应链领域，另一方面又大大缩减了迪欧的经营成本。 现在，标准化流程的效果已经开始显现，按照王阳发的说法，最近三四年迪欧咖啡每年营业额增长都在30%以上。于是，开始有人注意到了这家几乎不在市中心露面的连锁餐饮店。 “2007年5月之前，迪欧从来没有想过引入风险投资。”王阳发告诉《环球企业家》，但是，不断有风险投资找到迪欧咖啡，加之苏州政府希望迪欧能够包装成可以上市的企业，王阳发也就与花旗、摩根大通和巴黎银行等投资机构进行了接触。后来，通过一个共同的朋友介绍，王阳发结识了凯雷的投资人，双方一见钟情，“大概2个月达成共识”，凯雷迪欧项目负责人说。2007年底，凯雷斥资2100万美元入股迪欧。 在王阳发眼中，凯雷是一个充满耐心的投资者，它给迪欧的时间非常充裕，上市的计划在三、五年内。而凯雷看中的，则是王阳发多年行业经验、400家门店的规模、二三级市场的需求和迪欧的文化。 事实上，迪欧与凯雷之间的故事只是风险投资将目光转向中国传统服务业的一个新例证。在过去几年中，一个具有消费能力的中产阶层正在形成和壮大，它的服务需求开始猛增。相形之下，国内传统服务业仍处于较低水平，这意味着大量的机会和巨大的财富。抢先在这座富矿上圈下一块领地的企业和资本，毫无疑问会在未来获得丰厚回报。红杉资本投资连锁餐饮一茶一座、IDG投资连锁足浴家富富桥，都是遵循着同样的商业逻辑。 不过，在鱼龙混杂的服务行业中挑选有潜力的选手也不是一件简单的事情。凯雷虽然看好中国餐饮企业，但具体到投资，仍然加了四个定语，“好的团队，合法诚信经营，性价比高的市场定位，好的管理和服务”。 看起来，王阳发的迪欧咖啡已经满足了凯雷的四个要求。在获得了2100万美元的投资之后，这家“以慢为美”的公司将会调快扩张的步伐。 “包括加盟店在内，2008年迪欧整个体系的营业额预估会在12亿元，直营店约占4亿。”王阳发说。
