爱华网智唐文化发展机构执行总监/杨吉 那个被《商业周刊》称为“汽车行业，正被日本统治着”的时代早已不再，别忘了，通用汽车才是现在汽车产业中当之无愧的霸主。但是，没有一个国家能像日本那样带给全球汽车制造业以深刻的影响。这种影响源自品牌塑造和商业文化，源自技术创新和意识革命。 其中，又不得不提丰田，作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。 商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄。于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克（JamesP.Womack）和丹尼尔·T·琼斯（DanielT.Jones），在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（leanproduction）为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。 最近，机械工业出版社推出的《精益思想丛书》也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。其中若松义人和近藤哲夫的《丰田改善力》（机械工业出版社2008年1月版）围绕丰田公司重新解读其生产方式（包括其实施手段、手法），或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。 究竟什么是丰田生产方式？人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式的核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。 大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。” “观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事，工人们以清扫、分类、筛选、整理4条为工作原则……丰田的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂，你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。” 丰田视浪费（不管是人力资源，还是生产成本）为莫大的罪恶，正如大野耐一所说的，“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合”。因此，要发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象，并及时予以清除。
不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或由该方式演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特鲍恩教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的“DNA”，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。 几年后，肯特鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点——持续改善，即Kaizen。
