爱华网联想集团并购IBM PC以后，在杨元庆与郭为之间，形成了很大的失衡。但在郭为的心中，没能像杨元庆那样功成名就可能并不重要，重要的是当时和杨元庆一起从柳传志手中接过大旗的他，带领的神州数码远不如联想来得风光。相比在国际上日益受人关注的前者，几年来郭为显得颇有些寂寞。
柳传志一直认为郭为是真人才，他说，这回股权改革是给人才插上翅膀，让郭为自己成为主人。记者/丁弋弋
0.02%，一个看似微不足道的数字，却让处于风口浪尖上的郭为长舒了一口气。 11月20日，神州数码（HK：0861，以下简称神码）连夜发出公告，因MBO（管理层收购）而实施的全面要约收购程序已经结束，仅17.5万股公众股份（占总股本0.02%）接受要约收购，向联合收购人卖出了股票，其余43.26%的股份仍在公众股东手中。这也意味着郭为终于从几个月来“私有化”的质疑声中“解套”出来，神码暂无“私有”、退市之虞。 此前，持有神码47.43%的股权的第一大股东联想控股，将29.6%的股权出售给赛富投资基金、弘毅投资和IDG三基金，另一股东GA将13.34%的股权出售给神码总裁郭为和赛富投资基金。8月8日，神码公司在香港发布最终股权转让公告，称软银赛富以20.15%的持股比例成为第一大股东，联想控股的持股比例下降为17.83%，退居为第二大股东，联想控股旗下的弘毅投资则以8.82%的比例新晋为第四大股东。最引人关注的是，神码总裁兼CEO郭为的持股比例从原来的0.1%上升到10.29%，一跃成为公司第三大股东。正因为此，坊间出现了神码欲“私有化”或“转投A股上市”等声音质疑。过后不久，股权转让协议顺利获得了国资委批复，以及联想控股派出的董事会主席李勤缺席神码创新科技周，这都引发外界浮想联翩。 质疑不是无中生有，赛富基金总裁阎焱曾经撂出话来，考虑将神码私有化，如果成功，未来上市地点或许是A股也可能是纳斯达克等地。然而，最后交易显示，由于仅有0.02%的流通股向管理层让渡（郭为最终持股数为10.47%），神码私有化进程暂告一段落。 7年前从联想走出来的郭为，与杨元庆同时从柳传志手中接过大旗。相比在国际上日益受人关注的前者，几年来郭为显得颇有些寂寞。现在，随着MBO的结束，郭为一跃成为公司大股东，有了更大的决策空间，神码全面进入了“郭为时代”。 拆分一朝不是联想人 1988年，郭为加入联想，从此12年间11易其职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳。也正是因郭为的过人能力，让柳传志在挑选接班人的时候，大费脑筋。 柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛，震慑四方。他认为郭为是“孔雀”型，杨元庆是典型的“老虎”型。 当年联想拆分，柳传志对外界给出了多条官方理由，事情的真相是，他当时打算让杨元庆接班，郭为做杨元庆的副手。可“一山难容二虎”，而柳传志又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。 郭为已经记不起来，柳传志于何时何地第一次和他谈分拆的事情。在郭为的感受中，这是一个酝酿的过程，柳传志将此融入到了联想怎样发展的战略讨论中，这样很自然就要谈到品牌业务与代理分销业务的差异性，以及基于这种差异性上的不同管理风格和经营模式，很自然地就要谈到合在一起会怎么样，分开会怎么样。 到1999年，柳传志正式向郭为捅破窗户纸，说要将他分拆出去的时候，郭为也不觉得特别突然，因为这些事情原来都差不多讨论清楚了。 公司在法律流程上的分拆要等到2001年才能完成，实际分拆却是在2000年春天开始的。其基本原则是由杨元庆统帅全部联想品牌的业务，而将代理业务和系统集成归于郭为旗下。把一个拥有几十家分公司、几十项业务、一万名员工、20亿元资产、200亿元销售收入的庞大公司一分为二，谁都知道这不是一件容易的事，而且要冒极大风险。柳传志每天和几个元老商量，希望把副作用尽量减小，还召开了无数次执行委员会会议。但是他知道，那些最重要的问题通常不能在会议桌上讨论。杨元庆和郭为在公司的重大决策过程中一向都是重要人物，但这次不同，两人直接牵涉在利害之中，所以很难从容周正。
兄弟分家是“一边倒”的局面。结果是由杨元庆继承大统，只将公司大约10%的财产、20%的员工、20%的业务和20%的销售收入分到郭为名下。郭为名下资产和员工比起杨元庆那一边少了很多，他并不在乎这个，让他伤心不已的是，他失去了“联想”这块招牌。 当时，联想品牌的归属成了分拆过程中最棘手的问题。公司一分为二之后，主持自有品牌业务的杨元庆显然顺理成章地继承了公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无形资产。股票市场上的“00992”也都归属在杨元庆名下。郭为曾设想为自己领导的公司起个“联想科技”一类的名称，还援引方正公司有个“方正电脑”，又有个“方正科技”的例证，说明自己的要求并不过分。但杨元庆坚决不同意分拆之后的两个公司共同使用“联想”。从公司制度和股市规则上来说，这也是不被允许的事。 最后是柳传志亲自出面，半是劝慰半是命令地要郭为“另找名字，另跑台子”。别人说的那些道理，郭为和他属下那些高级经理们又何尝不知，可是他们全都在感情上无法接受。想到自己在过去12年里为了“联想”这块品牌呕心沥血，情深意笃，可一夜之间竟不再是联想人了，据一位联想员工回忆——“郭总当场痛哭。他后来对属下员工谈起这事，还会眼圈发红。” 要知道，联想最著名的那句广告语——“人类失去联想，世界将会怎样”正是出自郭为之手。 调整再调整 神码高级副总裁林扬在一次演讲中，形容郭为2000年5月12日从柳传志手中接过“神码”大旗时“表情很自信，心里却很迷茫”。被分拆时的神码只得到了占联想31%的营业额和15%的利润的资产，在品牌、自有产品都划归联想之后，剩下的只有分销和系统集成业务，软件业务的比例微乎甚微。当时联想PC业务的毛利率为13.16%，而神码最主要的分销业务的毛利率为8%——郭为和分到他手下的2500名联想员工毫无退路。 神码上市前，郭为去美国路演，有一家投资公司不让郭为看准备好的材料进行推荐，他们给了郭为一块黑板，让他在黑板上讲。投资者问了很多关键性和前景性的问题，郭为不看稿子反而讲得更好，投资人听完很兴奋，一口气买了神码很多股票。 2001年6月1日，神码在香港主板正式挂牌，以3.75元高开后，升势持续,一度见高4.25元，较招股价3.68元升0.57元，升幅达15%，收报4元，比上市价3.68元高出8.7%。神码一共发行了8.45亿股，市场总值相当于联想的十分之一。 当时，郭为喊出了“再造一个不叫联想的联想”的口号，开始举步维艰的业务拓展。神码请来著名咨询机构麦肯锡，经过一年多的诊断，麦肯锡给神码开出了三张“药方”：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是让渠道分销前移，成为合同制造企业；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备“三箭齐发”，最后整合到IT服务大旗下。仔细斟酌后，郭为采纳了第三张“药方”。郭为当时认为，“这是一条真正能够实现神码企业价值的道路，是兼顾长期利益与短期利益的最好方法。”
由此，神码全面出击，在海量分销、手机分销、增值分销、集成、网络、IT服务和软件几大领域迅速完成了布局。其宣传口号也由“无限创意始于联想”改为“IT服务中国”。 2001年，神码一行人突然出现在美国的一家小软件公司，并要求与之签约代理合作关系。当双方的业务合作转入正轨之后，双方也开始互相熟悉起来，这家公司的总裁突然问林扬一个问题：“我们是一个小公司，你们为什么找到我们，而且还专程跑到美国来？” 林扬听罢哈哈大笑起来。原来，麦肯锡在给神码做业务规划时，给神码列了一张单子，并告诉神码，“如果你想把分销业务打造得更强大更完善，你必须代理上面所有的产品。”而这家软件公司便名列其中，而且在中国并没有业务，因此，林扬等人亲自去美国与之谈合作。 从分销起家的神码曾进行了两次大规模的业务布局，首先是通用信息产品事业本部。从2003年开始，神码把各个产品领域前五名厂商基本“扫荡”了一遍，把没有签约的厂商全部列下来，并挨个去谈合作，尽量把他们签下来。而接下来企业系统事业本部也同样做了一次大扫荡，同样做了一个图，把各个产品领域的强势厂商逐一分析，并尽力去签约谈合作。林扬在当年11月的渠道大会上相当满意地对《IT时代周刊》说：“麦肯锡当时给神码作的布局是相当完善的，任何企业的应用都不会逃出名单。” 对于分销与IT服务的关系，神码先后几次调整。有些时候的认识完全否认了上一次的认识。2004年年初，神码将业务进行全新布局，把三个业务模块并行发展，失去了原来“三级火箭”前后相继的发展替代关系。郭为自己也不否认：“未来如果做得好，并不排除每一块都单独拿出来运作的可能。” 但是中国的IT服务市场什么时候成熟，何时才能把真金白银送到厂商手里，多数人都心存疑虑。 手机分销“珍珠港事件” 在麦肯锡为神码打造的咨询报告中明确指出，手机是分销业务最具吸引力的机会之一，并预测1999-2005年中国手机市场复合增长率将达到26%。 冲着光明的前景，2001年7月，神码宣布代理中科健的两款新手机，正式进军手机分销领域。此前两个月，业界还流传着联想入主中科健的传闻。显然当时郭为对于自己的捷足先登相当满意，“通讯领域是一个传统IT企业的必然选择。”他在发布会上说。 但时隔两年，2003年8月19日，神码发布的2003-2004财年第一财季业绩报告称，截至2003年6月底，公司由盈转亏，当季亏损额高达1.49亿港元。带来巨亏的正是被寄予厚望的利润新来源手机分销业务。 外界很难想象，当时这账面上1个多亿港元的亏损给神码带来的危机。在2003年初，神码平均每日的销售额为4000万元人民币，平均每日到账3000万元，但每日支出人民币6000万元，资金大量流出，销售账款回收非常困难。对于巨额资金外流中潜伏的运营风险，郭为当然不会视而不见，他承认自己实际上在2002年底就已经意识到一定的问题，但是当时看起来公司业务正在迅速增长，似乎危机并不会马上到来。他回忆说：“要知道当时大家志气高涨，我也不好轻易打击。”没有人能预知风暴何时到来，但一般总会比当事人想象中要快。然而从表面看来，这并不是一场真正的风暴，相对于2002年年收入超130亿元的大型企业，1.4亿港元的亏损并不严重，但在2003年3月，神码的应收账款高达16亿元人民币，存货近11亿元人民币。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆发，公司80%的收入来自北京、上海及广州，而北京与广州是疫情重灾区，这导致手机销售价格的下跌。郭为还没想到的是，此时又赶上手机产品更新换代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃货能力，且未能对市场走势进行准确研判的神码，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型。
1.4亿港元的亏损几乎使神码的资金链崩断，而曾被寄予厚望的IT服务，还没有任何能力帮助神码脱离困境。最后还是老帅柳传志出面以联想控股担保，从银行获得贷款，才将神码从一招不慎的困境中解救出来。 巨亏财报发布之后的几个小时，来自郭为的电子邮件发到了每一位神码员工的电子信箱里。“作为集团的总裁，（我）负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3的工资。”郭为在邮件里反思道：“我们的步伐走得太快。当我们看见去年手机分销有很好的成绩，便过于急速地发展，把目标定得太高。但是卖手机跟卖个人电脑不同，手机的生命周期太短，价格很快要向下调。” 在手机业务的“珍珠港事件”发生之后，郭为一度因为压力过大而身体欠佳，成为其职业生涯最为危急的时刻。 2006年，苦熬五年之后的郭为终于可以换一种活法了。2005年12月公布的第三季度财报宣布，神码营业收入超过147亿港元，净利2.06亿港元，一份出色的五年成绩单已经是意料当中的事情。 但是，对于郭为和神码过去的业绩，市场的评价并不完全一致。褒扬者认为，郭为敢于选择IT服务大战略。而批评者也围绕着IT服务，他们认为过去几年郭为在IT服务战略的实施方面操之过早，操之过急，直到今天神码的IT服务收入所占比重并无质的变化。 一方面，神码的经营收入翻番，利润翻番；但另一方面，其利润水平并不甚高，以高利润服务行业为目标的神码的利润水平甚至不如许多制造企业。虽然，神码IT服务业务在过去的几年时间当中维持了一定的发展速度，但是却始终没有改变分销业务占总体营业收入70％以上的现实。 去联想化：展翅的代价是蜕壳 股权方面的脱胎换骨，是柳传志用“新思路”改造“老神码”的最后一次试验。 虽然曾经多次与英迈等IT分销巨头传出“绯闻”，也曾小规模收购过国信北方、思特齐等IT服务公司，但是神码总体上仍然是感觉放不开手脚。
作为神码的总裁兼CEO，郭为其实只持有公司0.1%的股份，那1060万股的期权也都是2003年11月之前授予的。在神码内部，郭为就像是国企的老总，处于一种当家不做主的尴尬状态。而由于各种原因，在联想控股原有的体制下，神码管理团队的激励机制并不能够得到满足。 要解决这些问题，多数业界人士均认为郭为和神码都必须走出“联想情结”，不要把自己作为联想的历史遗产，而要把自己作为一家创业公司来看待。当然，他们也必须得到自己的老板联想控股的支持。 好在联想控股总裁柳传志这些年来在投资领域大展拳脚，已经体会到要真正做好一项新业务，就必须采用新办法。“如果说以前我是导演的话，以后还要退到制片人的位置上去。”在管理联想控股旗下几家投资类公司的时候，柳传志给了他们更多的自主权。 现在，柳传志终于要改造“老神码”了。即使现在不改，神码也会越来越边缘化：虽然它的发展还很不错，但它在“联想系”中的相对地位却一直在下降。如今，联想集团已经成长为一家年营收150亿美元的跨国公司，联想投资、弘毅投资和融科置地的业务也都做得风生水起。而神码却是市值只有30多亿港元的“小”公司而已。这个时候，只有“走出联想”，才有可能塑造出一个“新神码”。 如今，顺利MBO后的神码已不再是国家资产，从联想转嫁到公司的那些中科院的干系，瞬间被撇得干净。同时，神码也不再是联想的关联交易了，杨元庆的联想和郭为的神码，不再有君子协定，可以杀得眼红，红刀子进白刀子出。更为灵活的是，只要有钱，谁都可以收购神码，戴尔也可以，国美也可以。 从经济学理论的角度出发，一家公司通过上市渠道募集到足够的发展资金并逐步发展壮大，达到一定规模后退出资本市场自由发展，从此不用再看资本市场的脸色，也不用再承担分红、派股等成本，对于公司的创始者和幕后老板来讲是“实现利益最大化”的必然方式。在完成私有化并最终退市之后，公司将不再需要定期公开披露财务数据等公司信息，其透明性将大幅下降。 在承载着中国梦想的联想在国际上日益光大的同时，神码却可能向着私有化的轨道上滑行，沦为私募基金逐利的手中纸牌，实在有点令人感慨。 “这是最好的时代，也是最坏的时代。”对于郭为来说，今后可以甩开膀子大干一场，从没有过的游刃有余的感觉令他跃跃欲试。但与此同时，在内心深处有着深刻“联想情结”的他，也许会感觉隐约的失落…… 今后的神码，被收购也好，进一步私有化也好，与郭为心中始终放不下的那个联想，必将渐行渐远。
