爱华网传统银行的网点就像是单独的“迷你银行”，只会处理和记录交易。为什么不让客户在这里也享受到“购物乐趣”呢？
专栏作家 邓俊豪
现在是时候让我们将目光放到零售银行拥有的最重要资产——网点上了(在上期专栏中，我们已经讨论了银行网点该怎样向星巴克、沃尔玛或TESCO等世界一流连锁商学习)。这不仅因为它是银行的最大资产之一，也因为它的总体形象、位置和密度都将影响到消费者对于银行的印象。一旦客户在网点中开展交易，他们将对银行产生更深刻的印象(包括正面或是负面的)。波士顿咨询公司(BCG)对银行客户的调研和经验表明，管理良好的网点网络所产生的每网点零售储蓄额更高，销售其他个人金融产品的数量也高于平均水平。 尽管技术在不断进步，特别是互联网正带来巨大的技术革新，网点分布仍不可能在一时间消失。美国和欧洲的经验表明：虽然替代渠道的数量在不断增加，它们的成熟度也在日益提高，但银行网点仍是最重要的银行渠道。虽然网上银行可以提供更多的便利，消费者仍将面对面的沟通看作是银行相关活动的一个重要因素，提问并获得个性化建议的能力将决定银行服务在客户心目中的位置。 中国的银行在网点管理上有时仍然没有最好的表现，特别是在服务质量和销售效率方面。BCG近期的一项研究表明：几乎2/3的被调查客户对于他们获得的银行服务感到不满意，比如排长队等候的现象十分普遍，而积极销售其他金融产品的现象也非常少见。 网点的许多绩效问题来自于一个事实：传统网点的管理像是单独的“迷你银行”，所有的服务和业务处理都在内部进行。这种模式导致了银行的资源没有得到最佳配置，以及员工担负了过于复杂的任务。 在银行考虑成功开展网点转型时，有六个杠杆因素是至关重要的。
杠杆1：提高后台效率。一旦将网点看作是“零售商店”，银行将开始质疑自己为什么需要这么多的后台职能部门。大多数传统经营的银行都有机会通过采用系统的“ECSA”方法——削减、集中、简化和自动化(ECSA—elimination，centralization，streamlining，andautomation)来大幅度削减网点后台处理的工作量，并提高保留部门的处理效率。 杠杆2：改进客户服务和渠道迁移。管理层应该意识到，客户服务水平的提升将会带来无形和有形的业务成果。而渠道迁移则必须将简单的交易活动从柜员转向自动渠道，以及对客户群进行相应的细分来保证将高端客户转移到贵宾理财服务上。一些措施可以帮助实现第一类的迁移：在便利的位置安装ATM机，并向采用自动化渠道的客户提供激励和帮助。 杠杆3：提升销售和交叉销售的效率。提升后台效率对提高前台销售有直接的影响，这是因为所有的员工，从经理到柜员，将有更多时间从事销售活动。在发达市场中，网点销售人员与柜员的比例是2∶1或者更高。 杠杆4：促进目标设置和激励体系的建设。 杠杆5：重新设计网点架构。你只要快速环顾下中国的银行网点就会发现，它们都是业务处理中心而非零售网点，后台职能占据了大部分的网点空间。对于已经转型并已集中后台职能的银行来说，节省出来的空间可以腾出来供客户使用。这种情况下，银行在进行网点架构时应保证充分的灵活性，而不是将单一的模式复制到全国各个网点。“通过设计许多标准化模块——如出纳柜台模块、自助服务机模块、销售和咨询领域模块、理财模块——来组成一个模块池为各个网点设计定制化的架构。”有15年咨询经验的BCG合伙人雷启迪(AlainLeCouédic)建议说。 杠杆6：优化网点网络。虽然关闭某个网点是一个很痛苦的决定，但是出于效率考虑这是必要的。如果银行能更有效和准确地实施一个模块化的网点网络来满足不同客户的需求，即使网点数目减少，仍然会给客户便捷的印象，比如把网点分布于目标客户主要活动的地段。 大规模的网点网络转型并非易事。考虑到中国地域广阔，大银行一般都有许多的网点，我们建议成立一个项目办公室来集中统筹转型中的工作。BCG帮助银行实现这一转型的经验说明：变革的工作不应该是零打碎敲拼凑而成，相反，银行需要一种根本性的全面方法——这种方法可以改变银行的组成框架、员工职能和行为以及内部流程。 对于大银行来说这是一项巨大的工程，然而一旦银行将重心从处理和记录交易转为更有成效地为客户提供服务和销售增加，管理层可以预期从成功的零售网络得到的好处：从高度满足的客户得到持续增长的销售额。对客户来说，当银行甚至被看作是另一种购物享受的话，他们当然会更高兴。而如今的网点给他们的印象却是——索然无味。 (作者为波士顿咨询公司(BCG)大中华区的合伙人兼董事总经理)
