爱华网奥运会被认为是全球化的象征，但直到今天，它仍然带有明显的“欧洲中心论”色彩（奥运会不能连续两次在欧洲以外的地方举办)。迄今为止，亚洲只举办了两次奥运会：1964年的东京奥运会和1988年的汉城奥运会。有意思的是，这两个国家在奥运会后不久大约10年时间里，都出现了一批世界级的企业。 1964年的日本已经度过了战后恢复期，但离成为一个经济强国尚有相当的距离。像索尼、爱普生、富士这样的企业已经积聚了相当的实力，但它们仍然是区域性而非国际性企业。东京奥运会像一次“会考”，让日本有了巨大的压力、动力和明确的方向感。在大约十年的时间里，一批日本企业成长为世界级的企业，日本也一跃成为世界第二大经济强国。类似的故事也出现在1988年后的韩国，虽然那时的韩国企业与日本企业相比，还显得生涩和粗糙，三星和LG与索尼和松下远不可同日而语，然而在20年后的今天，三星已经把索尼甩在了后头，LG的实力也让松下感到了实实在在的威胁。 写到“日本造”、“韩国造”的历史，1964和1988无疑是关键的年份。那么，十多年后会不会出现与“日本造”、“韩国造”分量相当的“中国造”(而不是由“世界工厂”加工制造的各式各样的廉价商品)？作为奥运合作伙伴的联想，10多年后能成为像索尼、三星这样的世界级企业吗?2008能成为中国商业史上的一个关键年份吗? 看一看2008年奥运合作伙伴、赞助商、供应商的名单，我们不禁有些忧虑。除联想之外，名单上的中国企业大致可分为两类，一类是像中移动、中石油、中石化、中国银行、中粮酒业这样处于非完全竞争性行业的超大型企业，另一类是处于完全竞争行业中，但技术含量低、产品明显呈货品化趋势的企业，如青岛啤酒、燕京啤酒、海尔、金龙鱼、华帝燃具、亚都。这些企业中出现一批世界级企业的可能性很小。虽然它们当中已经有一些早就进入到财富500强的排行榜中，但世界级与500强毕竟是两回事，前者强调的是企业的高品质和行业领导地位，后者强调的是企业的规模。 “贵在参与”是奥运会所提倡的，但这显然不能作为赞助奥运企业的价值主张。如果赞助奥运的企业在成为世界级企业方面没有明确的愿景和发展战略，那么赞助就只具有战术(产品促销)意义，而不可能具有战略(品牌提升)的意义，甚至可能只有公益的意义。成为奥运会合作伙伴或赞助商的确令人羡慕，但如果对奥运的影响力与顾客认知自己产品可能性的相关度缺乏概念，对奥运营销所要求的能力以及奥运营销与普通营销的差异估计不足，对如何合理、有效地使用这个以昂贵的代价买到的特权茫然无措，那么最后的结果很可能是“助而无赞”。 关于奥运营销的投资回报率有一个通行的说法，花费同样的投入，奥运营销对企业的回报是常规广告的三倍。但实际的监测显示，没有哪家企业可以达到这种回报水平，更有甚者，它的投资回报率常常低于常规广告投入，只有不到10%的企业获得与常规广告持平的回报率。当2008年奥运会结束的时候，一些赞助奥运的企业很可能会有“吟诗日日待春风，及至桃花开后又匆匆”的感觉。 事实上，奇迹不可能发生在奥运会举办的短短半个月内发生。成为奥运的赞助商并且获得丰厚的回报，不可能像买一张入场券就能观看奥运比赛那样简单。奥运营销如同一场竞技比赛，如果一个人在比赛中取得优异成绩，这个“奇迹”一定不是在赛场上短短的几分钟甚至几秒钟内发生的，而是在比赛之前漫长的日子里一点点发生的。 这样，并不意味着对奥运营销来说，临场发挥不重要。相反，企业在奥运会上营销自己的产品时，每个细节在观众看来都可能是意味深长的，都可能被无限放大，直接影响品牌的整体内涵。以三星为例，它把自己的品牌价值诉求明确界定为国际化、去韩国化，所以在奥运会上这种品牌诉求贯穿到每一个细节中。三星在所有奥运场馆中的推广大使都是清一色的西方人，所有的推广用的影像作品中都没有亚洲人的形象。这个“大手笔”的细节，对于刚刚开始走向国际化的三星的品牌形象塑造，起到了相当大的效果。 企业的奥运营销战略应该成为企业的整体营销战略、甚至整体经营战略的一部分。在这一点上，奥运营销又不同于奥运比赛。运动员的成绩只要超过了所有对手，他就能获得金牌，在很大程度上他就功成名就。但企业是要一直经营下去的，它不可能在得了一张金牌之后“功成身退”。因此，奥运营销更像是一场重要的阶段性考试(比如高考)，它既是决定性的(如果你考不好，可能意味着你永远丧失了发展的机会)，又不是决定性的(因为离成功，尤其是永续成功，阶段性的成功是微不足道的)，它既是终点更是起点，考试中获得优异的成绩并不是目的，它只是为下一步的努力(也许是更艰苦的努力)争取到了较好的条件和资源。 看看奥运会与企业的合作历史，我们就能发现，通过奥运大大提升品牌力的企业，都是一些和奥运会保持长期合作关系的企业。柯达和阿迪达斯分别是北京奥运会的全球合作伙伴和北京2008合作伙伴，柯达从1896年(第1届奥运会)起就与奥运会合作(在奥运会的纪念册上刊登广告)，以后一直与奥运会有密切合作。阿迪达斯与奥运合作的时间也有80年，事实上，这个企业就是和奥运会一起成长起来的。三星(也是北京奥运会的全球合作伙伴)也有20年历史，而这20年恰恰是飞速成长的20年。 相比之下，那些把奥运营销只是当作一个单独的“事件营销”的企业，往往从奥运会所得甚少。奥运营销说到底是一种品牌成长战略，而不是一场促销突进战。如果你的企业没有清晰的愿景、使命和核心价值，没有与愿景、使用和核心价值对应的成长战略，没有找到自己的品牌内涵与奥运影响力特征相结合的结合点，你的营销有可能赔了本连吆喝都赚不上，奥运结束之后，可能很多人都想不起你曾是奥运会的赞助商。而如果你的竞争对手虽然没能成为奥运会的合作伙伴和赞助商，但能发现自己的品牌内涵和奥运的隐秘结合点，就有可能四两拨千斤，在奥运会上别开生面，喧宾夺主，抢占风头。 这里需要特别指出的是，成功的奥运营销是以对奥运的准确认识为前提的。奥运不是一个从开幕到闭幕的时间节点，而是一条持续长达十余年的周期线。对要从事奥运营销的企业来说，它更像是一场马拉松，而不是短跑。我们可以把这场“马拉松”分为四个阶段，企业在每个阶段的“作为”都是不一样的：
1.“序幕”期，即“申奥期”，以北京奥运会为例，是指从1999年北京提出申奥到2001年7月13日申奥成功； 2.“前传”期，即奥运筹备期，以北京奥运会为例，是指申奥成功到2008年8月8日晚上8点这段长达7年的筹备期。这个阶段，尤其是倒计时的最后1年，对于奥运营销的成功是非常重要的。 3.“正传”期，即从奥运会从开幕到闭幕这段时期，也就是企业“答题”、“交卷”的时间。 4.“后传”期，即奥运结束后对奥运效应的再开发期。这个时期往往容易受到企业的忽视，实际上奥运引发的后劲是巨大的，企业要充分利用这段时期，在对自己的品牌价值进行审计和重估后，实施“后奥运营销”方案和策略。 作为企业品牌成长战略一部分的奥运战略，的确是一项系统工程。凡事预则立，不预则废；有预立而不劳，无预立则劳而无功。北京奥运会有可能成为中国这个新兴市场诞生世界级企业的强大的催化力量，但这个机会只对有准备的企业才是机会。任何“顺路打劫”式、只是“在奥运会上做广告”的奥运营销，至多可以获得短期销量的增长，而不能带来品牌的成长。卓有成效的奥运战略是建立在审时度势和知己知彼之上的。审时度势和知己知彼，具体表现在企业必须对企业自身(Company)、竞争者(competitor)、消费者(Consumer)和市场气候(Climate)进行细致分析(即“4C”分析)。从众多公司的实践中，我们可以看到它们是如何把握天时(行业态势)、地利(北京奥运会)和人和(消费者知识和接受)，实施有效的奥运战略的。
