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从合资到独资，从折戟沉沙到如鱼得水，联合利华，这个已经在中国市场走过耄耋之年的跨国公司，作为最早进入中国的外资企业之一，不仅见证了中国改革开放的发展历程，也在“做本土化的跨国公司”的征途上，为中国日化行业带来了活力与变革。 日前，联合利华大中国区副总裁曾锡文接受了记者专访，向本报记者讲述了联合利华中国之旅的几度坎坷与风雨。 从合资到独资〓上海情结终难舍 联合利华与中国的渊源可以追溯至80多年前，1923年，英国利华兄弟制皂公司就在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司，这也是联合利华走进中国的第一个脚印。后来，由于各种原因联合利华不得不从中国撤资。1986年再度返回中国市场后，联合利华一直将“做本土化的跨国公司”作为其努力目标。 在曾锡文看来，联合利华在中国的发展历程就是中国改革开放的一个缩影，而从合资到独资的变化过程，也成为他眼中“改革开放不断拓展深度、广度、力度的见证”。 “改革开放后，跨国公司真正进入中国，像联合利华1986年进入中国算是比较早的了。”至于为什么选定上海，曾锡文解释，“因为我们对上海有个情感的心结，所以第一个在上海的合作对象就是上海制皂厂，就是回到我们原来的工厂。” 时至今日，曾锡文还能够清晰地回忆起当时的情景，他说，一方面那些外国专家很吃惊，经过了三十多年，工厂的所有设备基本上还是原来的样子，有点像联合利华博物馆的感觉；另一方面，这些旧设备虽然没有更新，但运转很正常，说明中国人管理、维修等都做得很好。 “由于政策限制，联合利华当初只能选择合资。”曾锡文说，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等相继与联合利华设立了合资企业。 联合利华在上海的合资企业曾一度达到7家，但是，合资公司的架构也严重降低了公司管理效率，曾锡文对此深有感触。他表示，当时规定，所有的报销事项都要外方总经理、中方副总经理两个人同时签字，这是很复杂的一套管理程序。 “而且当时还规定每一家公司的总经理、财务、销售系统都得是单独一套班子，那时候也不允许成立专门的销售公司，”曾锡文说，“所以最后联合利华在中国设立了14个合资企业，就有14套班子，有14个总经理、14个财务总监、14个销售总监，一大堆人。” 曾锡文表示，仔细研究那段历史，就会看到中国改革开放的速度是非常快的。“改革开放不仅仅是外资被允许进入中国，而是整个思维观念的变化。” 1999年，在重返中国13年之后，联合利华在中国的各个合资企业实施合并转制，放弃了与上海制皂厂、上海牙膏厂等的合资关系，直接与上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，这也使得联合利华对其中国业务的控制力大大加强。 随后几年，上海轻工控股集团在合资公司中的股份又逐渐从23%稀释到10%，直至2005年，联合利华购回所有股份后，成为一家独资的跨国公司。谈到选择独资的个中缘由，曾锡文也毫不讳言，他认为，目前国内的财务制度不适合于合资企业，特别不适合于国有企业与外资企业合资。 “如果外商投资到中国，特别是竞争性的行业，就必须不断地发展，不断增加新的投资，可能在短期内是没有回报的，”曾锡文说，“我们不断投入而没有回收，国有企业就会跟不上，国有企业是以利税（税利额）为考核指标的，一任国有企业厂长，任期三五年，投资了一个企业，在几年内只往里投、没有产出他是受不了的。” 曾锡文举了一个例子：“我当年是代表轻工部进联合利华的，当时投和路雪，投进来的时候股份占15%，但是随着市场扩大，联合利华不断投资，我们没有，所以后来股份很快就摊薄，最后变成2%了。” 曾锡文认为，国有企业与外资企业合资，因为头几年是不赚钱的，等到开始赚钱的时候，往往国有企业的股份已经变得很少，或者没有了，这就是所谓的“摊薄效应”。“实际上国有企业跟外资企业合资是很困难的，不是投资被‘摊薄’，就是国有企业跟进几年，没有效益，最后跟不上。”曾锡文说。 “这就是为什么我们最后把所有合资方的国有企业股份都买下来了。我们要保证他们的利益，他们不能投资半天没有收益，”曾锡文说，“但也要保证我们自己的业务发展，这样就需要不断地投资，跟不上的时候我给它钱，让它能够有收益，它退出，我来接着往前走。这样才是双赢。”
聚焦重点〓重新理解中国市场 截至目前，联合利华在中国的总投资额已经超过10亿美元，但是，在曾锡文看来，这一统计数据只是涉及了最直接的资本投资，并不科学。 “实际上联合利华在中国不仅仅是资本投资。我现在经常是把国外的厂关掉，把所有的技术、设备、市场、人员都搬到中国来，”曾锡文说，“这些在投资角度没有的，统计中就看不出数额，但产值上可以看到，出口额可以看到，我们的产值和出口额都在增加。” 不过，联合利华的中国之旅并非一帆风顺。这家在中国不断以并购和租赁品牌方式来拓展经营和销售渠道的公司，也曾几度折戟沉沙。1999年，京华茶叶以2.5亿元的价格被联合利华收购，联合利华曾投资数百万元引进设备，每年花费2000万元进行广告宣传，但销售结果仍不尽如人意，今年年初，该品牌又被原公司回购。 谈到这次品牌并购的经历，曾锡文表示，从京华茶叶的案例可以看出，跨国公司也不是万能的。“要进入一个市场，不仅仅是研究，我们曾经研究了很久，为了这个品牌，做了多层次的调查，消费者接受度都很好，可是为什么后来怎么也做不好？”曾锡文解释，“后来才发现京华不像立顿，立顿茶是个工业产品，通过大超市卖的，而前者是个文化产品，只能走茶店（茶叶）专卖店不是我们的特长。” “这就相当于手工业产品和工业产品的区别，我不是做这行的人，看起来我是世界最大的茶叶公司，但不适合做这种茶。”曾锡文说，“但是我们也不希望这个品牌消失，现在品牌回购后我们也有很多技术上的合作，只要他们需要，我们随时提供支持。” 在曾锡文看来，即使这是一次在业界看来并不十分成功的收购案例，也让联合利华获益颇丰。“总有学到的东西，以后再有类似的收购，我们肯定会首先考虑到它的销售系统和我们是不是配合。”曾锡文说。 曾锡文指出，本土品牌与消费者之间有感情维度来联系，联合利华不断收购本土品牌的目的并不是削弱本土品牌影响，令其搁置乃至最后被消灭，“我们要把收购的本土品牌提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，最终使其成为一个国际品牌”。 目前，联合利华通过整合，全球品牌由最初的2000多个缩减到400个左右，但是，在中国发展的品牌只有15个，“在中国不是缩的，而是增加，品牌的发展不在于你自己想怎么样，最重要的是看消费者。”曾锡文说，“品牌要对消费者有影响力，要看是否建立在对消费者的理解上。”
几度沉浮与磨合之后，联合利华在中国的发展路线图也日渐清晰。2005年，联合利华在全球开始实施一个CEO管理体系，变革再度开始。而联合利华大中国区总裁薄睿凯（FrankBraeken）及团队一手策划和完成了“一个联合利华”在中国的整合。
在薄睿凯的主推下，中国市场形成了以家庭和个人护理产品、食品、冰淇淋为主打领域的策略，与此同时，销售渠道也开始整合缩减，相对弱势的经销商相继被撤掉，经销商队伍从原来的600多家精简到300多家，原本只负责一块业务的经销商也开始运作更多的品牌。 相关数据显示，2006财年，联合利华中国业务增长速度位列全球第一，销售额达到70亿元，这也是联合利华进入中国21年来最好的成绩。对此，联合利华全球CEO夏思可（PatrickCescau）认为，联合利华在中国拥有了“较佳的市场产品组合、更好的分销渠道和持续创新”。 梯度转移在变化中坚守全球价值链核心 伴随着业务不断拓展，在联合利华的中国版图上，生产基地、采购中心、研发中心，已经跃然纸上。 “快速消费品是按人均GDP和收入水平来消费的，作为世界第一的人口大国和GDP增长最快的国家，这一领域中的所有大型跨国公司谁也不敢忽视中国。”曾锡文说，“我们全球所有的竞争者都在中国，本土的企业又发展很快。但是，重要的是要有信心，就像长跑，看谁有耐力，谁慢慢一直往前跑，短期内可能这个人跑得快，但是你要是跑马拉松比赛，就不是只看局部，而是看谁一直扎扎实实、认认真真地在跑。” 最近几年，出于成本等因素考虑，联合利华实施梯度转移战略，将原来分布于上海、合肥等地的数家工厂资源全部整合进合肥工业园，进而形成统一的全球生产和出口基地，而上海的战略地位则被提升为全球研发与管理总部。 “选择上海成为全球研发总部，第一是看潜力，第二是考虑费用，都说上海的商务成本高，但是上海的研发费用仅是曼彻斯特的三分之一。”曾锡文说，“所以说，同样的钱，在上海可以做三份事情，这并不仅仅是人员工资的问题，还涉及到福利、工作时间、整体的影响等，现在联合利华已经宣布把美国芝加哥和日本的研究所都关掉，全部搬到上海来了。” 联合利华中国研发中心主任蔡亚也曾表示，联合利华最终决定将研发中心放在最具发展潜力的市场，并以此作为在发展中市场和新兴市场拓展业务的重要举措，以前，研发资源则分散在全球。 而曾锡文描绘的一幅蓝图则是，2008年年底，上海虹桥临空工业园区内，联合利华投资1亿美元建造的研发大楼将正式启用，届时，联合利华将招募800余名研发人员加盟这个充满活力的团队。 曾锡文表示，2000年以前，联合利华在上海的员工，人数最多的时候曾达到2500人，其中95%都是蓝领；2004年，上海的生产基地外迁之后，员工人数也变成最低，只有400多人，但全是白领；现在又上升到1400多人，95%以上都是白领、金领，2010年将恢复到最高峰，这一次，全部是高级管理人员。 来自联合利华的另一组数据也在印证着中国在其全球战略中的重要性。相关数据显示，2007年上半年，联合利华全球销售额增长率是5.8%，欧洲增长只有2.6%，美洲4.9%，亚洲和非洲是11.3%，整个亚非的增长占联合利华全球增长一半以上，“而在亚非中间，中国又是最快的。”曾锡文说。 “由于中国经济发展快，销售发展也是非常快的，但我们自己还不满意，销售额在全球所占份额并不大。”曾锡文说，“我们在中国已经发展了80多年，还可以看后80年，我们进印度的时候，曾经连续亏损了30多年，但我们现在是印度最大的企业，印度的份额占全球很大的比重。” 对此，夏思可也曾经表示，对联合利华而言，中国不只是一个庞大市场，它还是全球价值链的核心部分。“请你把眼光放长远，我最想说的两个字是‘变化’，不管先进入中国市场，还是迟到了一步，不管你现在强大或者弱小，都不要紧，关键是看5年之后。”夏思可说。 （摘自《第一财经日报》2007.11.21)
