爱华网在拥有了多年大权在握、呼风唤雨的经历之后，相当一部分企业领导人很难从容地放弃权力。这时，董事会必须采取行动，不仅要帮助退休领导人选择和培养好接班人，更要积极参与管理层交接班的全过程
哈佛商学院教授/JohnP.Kotter
现代企业的大部分领导人在六七十岁时就要退休，也就是说，他们需要寻找继任者，并将自己的工作移交给这些年轻人。然而，在拥有了10~30年大权在握、呼风唤雨的经历之后，相当一部分人很难从容地放弃权力。管理层的换班问题可能会导致十分严重的后果。 他们为什么舍不得退休 尽管很多现代企业有强制性退休制度，但仍然存在一个普遍的让权问题——某位高管宣称自己“退休”了，事实上却退而不休。 福特二世是个很典型的例子。他62岁时将公司交给了菲利普·考德威尔后，并没有完全切断与公司的联系。他继续担任公司董事，并且执掌了财务委员会主席这一实权。据《幸福》杂志报道，1981年，当福特宣布连续第2年巨额亏损时（当年亏损10.6亿美元），他“悄悄地搬出了他在文艺复兴中心的套房”，搬入“玻璃大厦附近的一座双子办公楼，这里离总部很近，便于幕后指挥”。 有时，人们（尤其是幼稚者）很难理解为什么会出现这类问题。大部分人都盼望退休，为什么这些人反其道而行之？ 仔细考察这些案例，我们可以发现，他们之所以赖着不走，实际上有很多更深刻的原因。首先，当你为同一家公司工作了30年、40年甚至50年后，通常会强烈地认同该组织，并且对它有一种深深的感情。由于自我与感情的高度融合，退休的想法就好比抛弃自己的一个孩子，甚至就像把身体的一部分器官移入他人体中。也就是说，主动退休是很难做到的。
这种过分的自我投入在企业家身上很常见，他们成功地创建了一家公司，或者在接管公司后使其获得了重大发展。这种情况在家族企业中也很常见，公司的大门上就写着你的名字，这通常会产生一种强烈的身份认同感（例如“福特”的案例）。 对于那些生活重心就是工作或者个人满足感主要来源于工作的人来说，退休也非常困难。很多成功人士发现工作占用了他们绝大部分时间和精力，他们取得成功后又投入了更多的时间和精力，因为他们发现这样做回报最高。但如此循环往复，到了退休时他们就会遇到一个难题：退休后无事可做或者找不到有意思的事情来做。他们把退休看作死亡，因此强烈抵制退休。 有些人不愿交出权力的另外一个原因是他们的经济状况与公司业绩紧密相联，他们又找不到一个自己信任的人来帮助他们管理企业。创业者和家族企业经营者通常会将大部分个人财产（有时甚至是全部个人财产）投入公司。另外，强势领导人往往也不善于培训接班人。因此在六七十岁时，他们发现自己害怕退休，这很可能会给他们带来数百万美元的经济损失。 高管不退休造成的悲剧 权力使人们不愿退休，如果施加压力强迫他们退休的话，这些拥有权力的“正直”的人们就有可能做出对公司或对特定人群（或者两者都包括）极具破坏性的事情。 10年前，我遇到过一个悲剧性的例子。这是一家中等规模的服务性企业。一位72岁的老先生已经担任董事会主席兼CEO达15年之久。但故事的主人公并非这位先生，而是东海岸分公司的一位年轻经理。 这位年轻经理与公司的董事会主席有过一次会谈，主席强调了保住某个客户的重要性。当时，这位年轻人认为这话有点奇怪，因为那个客户只占公司业务的0.5%。他很快就忘了这个会谈。在当年的9月，他得到了自从加入公司以来最少的一份年度奖金。起初，他认为这肯定是搞错了。在上一年度，他负责的分公司业绩斐然，销售额增加了15%，利润提高了18%，部分手下员工因此晋升。他随后从公司总裁那里证实这不是一个错误——公司高层“对他没有特别关照某个客户感到失望”，这位客户正准备和公司断绝业务关系。 这位年轻经理试图解释在他看来很明显的道理：对于公司来说这个客户不是十分重要，如果特别关照它，结果将是所失大于所得。总裁明确表示他没有兴趣听他的解释。相反，他听从董事会主席的话，保住那个客户。 经理马上就想辞职走人。但他越想越觉得不能这样做。他反复考虑以下让他烦恼不已的问题：他如何向其他人解释辞职原因？如果他准备应聘的新单位到这家公司调查，他的现任上司会说些什么？如果上司说坏话，会对他的职业生涯产生什么影响？会给主要依靠他的家庭带来什么影响？于是，他决定了：既然上司已经下了命令，那他还等什么呢？ 1974年10月，这位经理开始采取一系列措施，将他和下属的注意力从其他客户那里转到那个特殊客户身上。他总是想方设法在这么做的同时，尽量兼顾公司其他方面的利益不受损失。但有时候，损失是不可避免的。例如，他因为太忙，有3次未能参加员工培训活动。他从预算中拨出一大笔钱，专门用于这个客户的“招待费”。当一名下属严肃地质疑这些决定时，他就把他调到了其它部门。他自认为这些行动都是为了公司利益最大化，但内心并不能坦然面对。 1975年，这位年轻经理从公司离职，接受了一家竞争对手提供的一份非常有吸引力的工作。此后不久，他搞清楚了原先上司的真正意图。 那位前任董事会主席已经在他65岁和70岁时2次推迟了退休时间。在1973年和1974年，几位董事会成员向他施加压力，要求他退休，因为他们认为他已经不适合领导这家公司了。在争取董事会的过程中，董事会主席指出，20多年来他成功地留住了5个客户，这在同行业中是一项很不寻常的成绩。当他听说在那5位客户中有一个很快就要中断与公司的业务往来时，他立即采取行动，于是就出现了上文描述的一幕。 在这个案例中，董事会最后强迫这位主席在75岁时下台了。没有人真正知道他在最后几年中还做了什么其他有损公司、客户或者员工利益的事情，我们也无从知道这类问题给社会带来的总成本到底有多大，但这个数字应该不会很小。 如何实现管理层平稳交班 在现代企业里，领导者完全可以避免这些在职业生涯后期容易出现的问题。事实上，每年都有不少卓越领导人顺利地退出企业，比如通用电气公司前CEO雷吉·琼斯、超级瓦卢店股份有限公司前CEO杰克·克罗彻等。当克罗彻在57岁退休时他这样解释：“前些年我是适合这家公司的，但是现在，我认为公司需要一个比我更擅长组织的领导人，在未来10年中，迈克·里德（他的继任者）将会超越我所取得的成绩。” 成功继任的首要条件是提前作出周密的安排。在法定退休日期到来之前，只用几个月时间匆匆安排继任事宜是没用的。一般而言，有必要用几年时间来选择和培养接班人，为自己安排好退休后的生活，实现权力的顺利交接。 在选择和培养接班人这个问题上，我们举个例子。卡特-霍利-黑尔商业公司的前任CEO爱德华·卡特第1次遇到菲利普·霍利时，距离后者接替他担任CEO还有将近20年。那时霍利在另一家公司当采购员。卡特雇佣了他，随后对他较强的能力印象深刻，便把他调到公司的各个部门让他积累经验，鼓励他读一个高级管理学位，学费由公司支付。在继任前的最后准备阶段，卡特和董事会甚至愿意在公司的名称中加入“霍利”的名字。 成功的引退也需要对离开工作岗位后的美好生活进行认真规划。对于有些人来说，这不外乎是在亚利桑那州安个家，附近有一个高尔夫球场和一些老朋友，可以很方便地坐飞机去看儿孙。也可能是以前工作繁忙，没有时间去培养一些爱好，退休后正好补上这一课（丘吉尔退休后的爱好之一就是绘画）。但是，对于很多成功的领导者来说，退休意味着开始一种新的生活，通过参与相关活动，他们能够继续进行领导和发挥影响力。 当我第一次遇到琼斯时，他已经从通用电气公司退休1年了，但一如既往地活跃。他担任了大约12家公司的董事，还广泛参与其他活动。有的高级管理人员退休后从事一些咨询工作，另外一些人则喜欢为非营利组织工作，他们积极参与社区、公益或慈善活动。例如：贝翠斯食品公司的CEO华莱士·拉斯马森退休后，便开始在一个州立监狱的理事会工作。据报道他从这项工作中获得了极大的满足。 最后，成功的引退还要平稳过渡。实际上，我亲眼目睹过的成功引退都有以下共性特点：有关领导人在正式退休前的2~5年中就开始将职权移交给继任者；同时，领导人开始准备退休后的新生活，他们不会等到最后关头才去准备。因此，交接班进行得非常平稳，不会出现很突然的、意料之外的变故。 也许，确保上述工作得到正确执行的最佳方法就是营造一种组织文化，让人们预期这些事情将会发生。我个人认为，就CEO来说，可以也应当由公司董事会制定某种形式的制度来帮助他们顺利交班。董事会有权力也有责任启动和监控继任过程。 董事会参与管理层交接班至少意味着它要做以下工作：1．确定CEO的退休日期。这个日期可能会变动，但不能没有。2．至少提前3~4年，启动接班人的遴选和培养工作，最好是提前7~8年开始行动。3．不断地、严密地监控具体进度，包括与候选接班人见面、批准相关培养计划等。4．至少提前2年开始监控CEO对于退休后的规划。5．由董事会挑选接班人。让CEO挑选接班人通常是错误的做法。 部分董事会确实是这样做的，它们在管理层交接班问题上发挥了领导作用。但是大部分董事会还没有这样做。这种情况应该得到改变。
