爱华网成功的领导者是懂得通过自己的影响力而不是权力来带领团队，天正集团董事长高天乐就是那种很懂得如何做好一个领导者的创业者。无论是每年花数百万对公司员工进行培训，还是请职业经理人经营家族事业、加强内部人审核和控制，高天乐都懂得作为企业领导者的技巧与艺术。高天乐不仅通过各种激励手段来留住员工并为企业更好地服务，更懂得通过充分的授权让员工自己发挥能力来做好事情。“其实人的沟通更重要。不仅是让自己做事情，而是更多的让别人去做事情，更好地让别人去想方法，而不是自己想好了自己去做。”高天乐总结道。 提升员工能力即提升公司竞争力 《家族企业》：天正目前有7个高管在中欧读EMBA，你为什么要花这么多钱去培训管理层，除了管理层培训，你们还有哪些培训项目？ 高天乐：一个企业最重要的是人，员工除了对企业负责任外，还需要提高他们自身的能力。其实公司的发展都是和学习有关系的，一个人的知识和眼界总是有限的，只有不断给自己充电才能更好地做好工作。 我们一年有好几百万的培训经费，包括参加各种各样的学习。比如对于中层，我们就花了150万和复旦一起搞了一个联合培训班，主要是一年期的MBA课程培训。我们也邀请复旦和其他学校的老师到公司来培训，有时候我自己也给员工讲课。 我们大部分的培训是在职的，有些是比较专业，就某一项做培训，比如精益生产，我们就请咨询公司来为我们的生产部门的员工上课。 《家族企业》：你不怕你做了这么多培训，这些员工去竞争对手那里或者不再为公司服务了呢？ 高天乐：不做培训会跑的更快，一个公司如果对员工只有榨取而没有培训不仅对员工没有好处，公司自己也会受到伤害。因为这会让员工看不到希望了。因此，公司在强调内部凝聚力的同时，更需要的是让员工能在公司当中施展其才能。但人的能力是需要不断提升的，过去的经验和知识可能不够了，需要新的知识补充，因此需要学习。还有一种情况，原来在管理上做的不好，原来的资源和视野不够开阔，现在有了新的同学，可以获得很多新的想法和资源，也学会了不能只做事，更多的是要在管理上与人沟通。当然，一个员工如果不求上进，工作也不出色，我会请他走的。 《家族企业》：你觉得这些培训是否有效，培训是否有助于你对公司的领导？ 高天乐：培训其实是一个综合的结果。比如中欧有个课是人力资源管理，我的员工在这里面学会了在工作中要对人本身重视。我们的管理层很多时候只是忙于做事，但忽视去和同事和下属沟通了，事情是做的很好，但没有把下属的积极性更好地调动起来。其实人的沟通更重要，一个成功的领导者不仅是让自己做事情，而是更多的让别人去做事情，更好地让别人去想方法，而不是自己想好了自己去做。 自己想好了让别人做 《家族企业》：你能定义一下你自己的领导风格吗？ 高天乐：一般来说，领导者可以分为几种类型，一是亲力亲为，什么事情都是自己做；二是自己想好了让别人做；最后一种是给出机制，让员工自己去思考，自己去做对事情。我基本上属于最后一种。比如我集团下属的子公司，我给你个方向和目标，未来的销售和利润确定好，实现这个目标有什么好处，至于怎么去实现这个目标则是让他们自己去做。 《家族企业》：你是怎么选拔和聘用人才的，有没有标准？ 高天乐：我比较喜欢请有素质的大学生，因为他们有激情能干事。对于高端人才，一般是通过招聘或者朋友介绍引进。用人也需要付出代价的。有时候你的员工有能力你却认为没能力，而对那些没有能力却提拔。一般来说，我比较希望自己的员工是有能力又有忠诚度，最害怕的是有能力却营私舞弊的。 当然，各个部门管理和用人的方式是不一样的，但我有一个统一的标准：正直、智慧、成熟、专业。正直是负责任，说实话，智慧是比较聪明有想法，成熟是比较能控制自己的情绪，得不足喜，失不足忧，专业看是不是有激情、能力和成果。 《家族企业》：你在用人机制上如何确定好激励和制约？ 高天乐：激励的机制分成不同的层次。对于出色的高层管理人员，我会让他入股，比如某个人需要长期合作，给一定的股权，但这个人要比一般人更出色。拿到股权的主要是负责销售、财务和研发部门的领导人。另外，对于研发人员的奖励也很多、比如有独立知识产权的或者能带来技术进步的，我会给予他们奖励或提成。 但我觉得对员工光重用不行，还要有制约机制。因此，我成立了审计部门对各个部门进行考核，比如经济指标，收入、利润、组织能力、提升指标和客户满意度指标。在经营上我相信职业经理人，但在考核上我主要还是请家族内部人进行审计。 《家族企业》：你对公司的管理层是偏向于空降还是内部培养？ 高天乐：2001年空降了很多，但这几年走掉了一些，自己觉得不合适或者公司觉得不合适。现在更重视内部培养和提拔。 任人唯贤 《家族企业》：你能详细谈谈当初为什么要让父亲离开自己的公司，那次公司的换血对现在的发展有哪些影响？ 高天乐：随着公司的发展，原来那些管理人员越来越不能适应公司的发展了。对于刚进来的高学历的年轻人，这些年纪大的人经常会去看他们的缺点，倚老卖老。而且这些老人都跟不上时代了，工作也不是很认真，内部矛盾也开始多了起来。因此，我决定让这些人都退出公司的管理层。 为了让换血进行的平稳，我决定说服我的父亲先退下来。我父亲很快就同意了，主动提出辞职。我也马上开公司中层以上干部会议，规定50岁以上的非主业人士全部退二线，让更多的新人进入公司管理层。为了鼓励这些人尽快退出，我提出了优惠政策，只要主动打了辞职报告，就按照一年工龄补贴2000元的标准执行，如果一个月不打报告，这个补贴就没有了。过了一个月，50岁以上的就都走了，当然股东还是股东，都能分红，年底也都还请回来一起开股东大会。 《家族企业》：在换血的过程中有没有遇到困难，你是怎么解决的？ 高天乐：我父亲走了一个星期，觉得自己上当了，什么事情都不能做，感觉很难过，就过来骂我。但我尽量做了说服教育的工作，多送他出去旅游。一开始他还不习惯，现在的旅游兴趣越来越好，不再有失落感了。而且我规定这些退居二线的人如果到公司最多只能表扬别人，不能批评别人。 《家族企业》：你在管理的过程中如何处理与家族成员的关系？ 高天乐：用人不唯亲，任人唯贤。对于家族成员，我可以在他学习和生活上进行支持。但企业上的事情还是要用能人，亲情不能限制企业的发展。现在亲戚都不是经营部门，经营一定是职业经理人做的。 我有个表弟，原来是公司的常务副总，做的没有起色，而我的助理比较有能力。我就把我表弟的常务副总免掉了，把助理提上去了。他开始不理解，但由于他确实没有能力，自己做的也很痛苦，也就退了下来。后来，我成立海外事业部，让他去负责。现在做的不错。原来管4、5000人，现在只管几十人，管的比原来好。换上去的助理管的很好。因此，让员工干自己合适的事情是最重要的。 还有个弟弟是做总裁助理，但由于也没有管理能力，我最后还是把他调离了。现在的经营班子管理的很好，大家都很开心。这个弟弟我现在送他去南大读MBA，年薪照拿，还能读书。平时有空回公司也只是监督一下，他可以看，但不能说。 所以，公司现在的基本情况是职业经理人经营、内部人控制审计部门。 《家族企业》：你如何看待继承？ 高天乐：我对继承看的比较淡，企业不是任何人上去都能做的。今天好不等于明天好，人合适了不好也能变好，人不合适好的企业也变不好。 因此，我倾向于让自己的孩子只继承股权，培养孩子如何做好董事。做企业也是艰难的，做成百年基业需要代价，需要各种能力，一个企业生存下来不容易，更不要说发展了。自己去做会很累，对身体、家庭都会有影响。拥有财富并能有一个高质量的生活才是最重要的。 我希望把孩子放到外面去锻炼，现在孩子还小，不知道未来会怎么样。现在还有很多未知数，看他自己是否有兴趣。 《家族企业》：你是否会做一些多元化的经营和投资？
高天乐：目前，天正的主要业务分为工业电器、房地产和金融投资。我们参与一些上市前的私募，但一般都与自己产业链有关。资金也会进入二级市场。工业电器会选择在国内上市，房地产也有上市的目标，可能去香港上市。 文/赵衡
