爱华网文/曾鸣 饱受“中国制造”压力的西方竞争者们批评，“中国制造的价格不符合经济规律”。愈来愈多的西方政客、学者、企业主和公众倾向于将中国制造的价格优势归因为中国不合理的经济制度（被大大低估的人民币汇率、不公平的政府补贴、血汗工厂和不加限制的污染排放等等）并要求本国政府限制对中国贸易。——这些因素当然都有影响，但是指责者并未发现中国制造的真正秘密。 真正秘密是人的创造力。十几亿渴望摆脱贫穷和落后的中国人，在不断解除束缚的过程中，进行着由利益驱动的自发努力，以西方人难以想象的方式尝试创新，创业者出了格的想象力和看似疯狂，使他们一再突破西方领先者们所固守的可能性边界，在全球化带来的成本革命的过程中，将低成本优势和规模优势发挥到极致，使一个又一个手工作坊蜕变成国际水准的现代化工厂，实现了规模浩大的追赶和超越。 成本创新成为竞争的核心 理解中国经济，已成老生常谈的一个前提是中国的劳动力优势。但人们过多关注传统上聚集在制造业生产线上的劳工，而忽略了中国具有大量低成本的研发人员，他们使得中国企业在许多应用研发领域有了突破的机会。2005年以来每年400多万的大学毕业生，虽然带来了就业压力，但是对于低成本研发的推动是很大的帮助。另外，中国还拥有过去50年基础研究的积累。这些优势现在又跟站在科研最前沿、管理能力比较强大的“海归”力量结合起来，正在释放出巨大的能量，从而奠定下一阶段中国企业技术突破的基础。 有中国特色的巨大本土市场，也为中国企业的差异化竞争提供了可能。中国一方面低端市场巨大，使企业有可能形成规模效益，同时市场跨度又很大，几乎从最低端到最高端都有，这样又逼着企业锻炼出很多新的能力，像多样化产品的供应能力、复杂的渠道管理能力等等。这样的环境让在残酷的市场竞争下生存下来的中国企业具备了强大的攻击力。 从世界范围看，中国的大众消费者都可以视为金字塔底端的人群。在这个底层市场中，支付能力有限的消费者最关注的就是价格，产品的性能和质量并非胜出竞争的最重要因素。残酷的价格战迫使中国企业把有限的资源优势发挥到极致，把成本做到了别人想象不到的程度。在价格战中成长起来的中国企业生存能力一定是最强的，他们可以把底层市场做得无比扎实，把性价比做到最优，然后再向产业链中附加值更高的环节突破，占领一个个更高的细分市场。 全球化为后来者打开了知识的大门：随着世界上的知识越来越系统化，并从硅谷人士等特殊群体的头脑中转移到电子图书馆或者互联网上，以低成本将新概念和新技术相结合的可能性注定将增加。在这种系统化的知识中，有部分是拥有专利知识产权的，但正如托马斯·弗里德曼指出的，大部分知识将可以为世界上任何地方的任何人所用。 正是这个获取和吸收新技术的新机会，使中国产业的生产力自1995年以来一直以每年约17%的速度增长（不包括由国家直接提供的公共服务）。众多新兴的中国企业是发展的先头部队，它们表现出了惊人的学习能力，通过多种渠道向世界学习——搜索互联网；观察跨国公司在中国的经营；聘请外国专家、供应商或专业服务公司为它们在中国工作；与外国公司结盟或收购外国公司；以及建立海外研发和设计中心。 随着外包业务看似无情的扩张以及产业价值链被分拆成“即插即用”的模块，中国企业现在可以只从组装和制造这个环节切入。而当年日本企业的崛起是靠汽车跟电子两个行业全部吃下来才进入了世界之林，那需要产业政策的极大倾斜。韩国则是拿全国的力量集中去拼几个产业，才形成了一些突破。但是中国因为完全适应了全球化的浪潮，由于模块化、由于水平分工，我们相对比较轻松地把别人组装和制造的环节拿到手上了。 当中国企业参与到全球竞争后，“创造性破坏”的过程在加速。任何一项新技术，只要模块化、标准化，中国企业就能很快掌握，而一家中国企业学会了，全中国的企业很快就会学会，然后会有新的价格战，没有人能想到产品可以便宜到这种程度，存活下来的企业有点像超人，肯定比任何一个跨国公司都要强，然后再回过来挑战跨国公司，这是非常新的生态圈。比如，在通信技术领域，任何一个技术，只要华为做出来了，跨国公司就大幅度降价，否则他们将失去市场。 如果说，中国企业最初的成本优势来自于天然的成本优势——廉价劳动力和规模效应，以及市场不完善时人为压低和扭曲的资源低价，那么目前，许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势，即“成本创新”。以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本；这将成为未来全球竞争的核心。 为了获得更高的投资回报，国际市场上的老牌玩家们只在那些愿意为高价付费的部分市场推出新技术，然后逐渐把这种技术转移到价格较低的规模市场上。但全球化给新兴中国企业带来了巨大机会，他们运用高科技来削减成本，并大大提高大众市场现在希望购买的各种产品的经济价值，他们的成本创新截断了老牌玩家获取超额利润的能力，加速把高科技引入大众市场。最主要的竞争，在中国市场上看得很清楚：中国企业不断从低端往高端走，跨国公司不断从高端向下面渗透，他们将在中端市场短兵相接，决定成败的因素将是性价比。 成本创新的战略路径 每一个获得巨大成就的中国企业，其背后都有一个或一群具有异乎寻常的进取心、学习能力和想象力的灵魂人物，在他们的带领之下，在几乎空白的基础上被逼出来的整合创新、流程创新、颠覆性创新等成本创新战略显示出了强大的生命力。他们的共性是能够把中国的比较优势（最核心的就是低成本劳动力）创造性地转化成自己企业在市场中的竞争优势。 整合创新从洗地瓜的洗衣机、到不用洗衣粉的洗衣机、再到酒柜、书桌式电冰箱......海尔针对一个又一个细分市场的独特需求，整合全球资源，最终形成了强大的实力。在一个充分竞争，大家都认为没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——技术每一样都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是它独创的。 整合创新的战略非常适合中国企业未来十年快速提升竞争力，全面参与并逐步主导全球产业格局的演变。由于综合国力，教育科研的基础体系等因素的制约，中国企业要在原创、高端、前沿的技术领域突破暂时还有相当困难。所以中国企业的发展，未来十年主要目标还不是以美国为代表的研发型的大投入、大产出的，像微软、思科这样的企业，中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本的细分市场里的隐形冠军。 这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。他们聚集的行业往往具备以下特点：中等技术难度，相对技术比较密集，应用型研发，中等劳动力（主要是熟练技工）密集，中等资金要求。过去，这些企业的积累让他们看起来高不可攀。然而，经过30年的努力，中国企业在技术、人才、资金、产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。一旦突破了技术门槛，我们就可以利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅降低。而产品价格大幅降低往往会吸引新的用户，把一个小的细分利基市场变成具有相当规模的主流市场，由此进一步发挥中国企业大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。 而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的最佳结合点。 流程创新流程创新战略的核心是怎么创造性地利用成熟技术，关键是在生产流程方面的创新。 比亚迪在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。同时，半自动、半人工的生产流程实际上在柔性化生产上有巨大的优势，可以满足大规模定制的要求。手机行业自身非常激烈的竞争要求电池厂家必须做到快速反应，型号多样，成本低廉，这是比亚迪能在这个产业快速崛起的重要原因。 在中国，流程创新在企业中的潜力，常常令跨国公司觉得很不可思议。饮料企业装箱时如何避免出现空箱的疏漏？一家跨国公司出现这样的问题时马上从美国请来质量专家研究，最后的解决方案是在流水线边上装X光机，用X光机去看每个箱子是不是空的；又设了一个机械手，空的箱子用机械手拿掉。但是一家中国企业只用了一个土方法：在流水线边上装了一个大功率的风扇，不停地吹，空箱子一旦出现就被会吹掉。效果一样，成本低多少则显而易见。 这种战略创新竞争优势最大的将是那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业。在越来越多的行业都能看到这种趋势，比如LED的封装，风能设备的组装等。这种战略也是中国装备工业整体较弱下的现实选择，但又反过来促进了装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低很多，可以比较快地本地化生产。当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。 颠覆性创新在IT、通信等高端技术领域，中国许多企业都选择了颠覆性创新的路径。华为能够在通信领域里面抓住软交换的机会，很重要的一点，就是华为持续不断地对产业最前沿的追踪，1994年就在北京设了数据通信研究所，1997年在上海设了移动通信研究所，每年10％的研发投入，持续不断地投入，最终才有了它在核心技术上的突破。 颠覆性技术挑战原有的产业格局，对后来者和新企业来说，往往提供了最好的赶超节点。但是要掌握颠覆性的技术，需要对产业有很好的前瞻性，对行业走势的把握，对技术的发展有相对比较深入的了解。另外，对自身能力的要求也比较高一些，而且对于颠覆性技术的投入一定不能有头无尾，盯准了就要坚决投入，才能有突破的一天。 中国制造实现可能性的完整途径通常是：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且最后在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并胜出国际竞争。能力的几何级数的积累，其最后的突破是爆炸性的。中国制造过去几年的高峰是前二十几年积累的一个总爆发，当然势不可挡。而这两年对中国制造的质疑和压力正在迫使中国企业进行新一轮的积累，当他们再次爆发时，世界的竞争格局将全面改写。 未来：黄金十年
像所有的战略一样，中国企业的成本创新也有其局限性。成本创新的成功很大程度上得利于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是，还是有不少产业由于产业链（特别是流程协调）的复杂，并没有形成模块化的结构。整个产业依然是寡头竞争的格局。在这些行业，由于巨大的进入壁垒，成本创新战略面临天然局限，无法发挥大的作用。 让人兴奋的是，全球经济的发展正在朝更加有利于中国企业成本创新的方向演化。那些限制成本创新潜力的因素正在逐渐减弱。一方面，随着IT技术和信息化的进一步成熟，平台化和模块化的优势越来越明显，越来越多的行业正变得模块化起来。另一方面，中国经济正在加速度发展。在越来越多的行业，中国不但发展速度最快，而且总量最高。当中国成为很多行业全球的领先市场时，原有的竞争格局将进一步改变。 而对于制约中国企业发展的一些更底层、更需时间积累的因素，例如品牌、全球分销系统、行业流程的专门知识和专利技术的壁垒等，中国企业可以利用购并加快克服这些弱点。而中国企业的购并浪潮将导致很多行业的全球产业格局的重新洗牌。 “成本创新”听起来像是一种矛盾，在商业世界里，大部分人习惯将提供功能更多、复杂度更高的产品与创新联系起来。但事实上，成本创新打破了传统智慧，这也正是它有可能改写全球竞争现有规则的原因。由于大量人才可以以比世界其他地方更便宜的价格在中国获得，他们使中国公司能够进行成本创新，而不是简单地把产品价格定在低水平上。各种战略，如将高科技引入对价格敏感的大众市场，以低成本向买家提供多样化和定制产品等，纷纷出现，中国企业开始在全球市场上赢得一席之地。 早在1906年，亨利·福特用他的“T”车型向客户提供了无与伦比的经济价值，但客户们可以选择“任何你喜欢的颜色，只要它是黑色”。100年后，振华港机的销售口号则是“无论客户有什么需要，我们都将满足。”对它的竞争对手来说，糟糕的是这绝非空洞的口号——它可以在接到咨询的20个小时内为客户度身定制出一个初步的技术方案，同时保持其成本优势，结果它现在成为该行业里占据优势的世界级玩家。 通过认识这些事实，我们得出以下的结论：中国企业在世界舞台的出现将从根本上动摇全球竞争格局。当尘埃落定时，世界将会落到这样一个新的均衡： ●提供给全球消费者的经济价值方程式已经被中国竞争者改写，它们以低廉的价格提供高科技、多样性和专业化产品。性价比的重要性被提到一个前所未有的高度。 ●成本创新能力也因此成为竞争优势的一个关键来源。 ●全球产业格局将发生根本性的变化。企业必须在全球整合资源。中国的成本创新必须和跨国公司现有的品牌、技术、渠道等优势有机地结合起来，无论是通过购并，联盟，还是自身的发展。中国企业必须成为这样的全球新网络中重要的一环。 下一个十年，中国将首次有可能诞生本土的世界级企业。这将是黄金的十年。但机遇并非属于每个人，最后的胜出者，一定是有使命感，有全球的视野和高度，对新的游戏规则有清醒的认识，并为此做好充分准备的人。 （本文摘自曾鸣《龙行天下》一书，该书近期将由机械工业出版社出版）
