爱华网雄踞百老汇90多年的倪德伦家族试图在中国找回音乐剧的“黄金年代”，武器：久演不衰的百老汇经典和剧场托拉斯模式
文/岳淼
纷繁芜杂的置景、如梦变幻的灯光、机智夸张的对白和现场数十人乐队所带来的交响震撼……一派酣畅宏大的舞台气势像过境台风一样从拱形剧场的上空呼啸而过，足以震慑任何一位置身其中的观者。这是9月5日的上海美琪大剧院，美国百老汇名剧《42街》(42ndStreet）在中国的首场演出。自从它在1980年推出后，曾两度获得美国戏剧界最高荣誉托尼奖的众多奖项，创下“梅开二度”的奇迹。 把它搬到中国的舞台上来，则是另一个奇迹。此时此刻的演出后台，堪称世界上最繁忙的地方之一，8个集装箱货柜卸下的道具以及聚集在这里的上百号人把过道、化妆室和道具室堵得水泄不通。一位演员正坐在道具箱子上看台词，散布在其周围的是华美亮丽的帽子、假发、手套、鞋子、裙子以及费雯丽、嘉宝年代的道具箱——所有东西的摆放次序都和百老汇的一模一样，并且都是原件空运过来，甚至包括用来换衣服的地垫。扮演女主角的克莉丝汀·马汀（kristenmartin）需要在演出的150分钟内更换15双鞋子、18套衣服，“几十个人同时拥堵在人均不到一平方米的地毯上以15秒钟的速度快速更衣，这不是一件容易的事情。”马汀告诉《环球企业家》。为此，有19名助理为包括马汀在内的36位主要演员提供服务。 而“导演”这一切的，是位于纽约百老汇四十二街1460号的倪德伦家族。这一美国娱乐业的权势豪门，在美国和英国拥有并经营近30家大剧院，其中包括纽约百老汇39家剧院中的9家顶级艺术殿堂，每年卖掉超过500万张豪华套票。它还涉足体育赛事、电视广播和有线电视节目等，而最核心的资产则是各式各样备受欢迎的百老汇经典剧目，比如《美女与野兽》、《国王与我》等。“我们要在中国用工业化、标准化的方式生产音乐剧。”这个犹太家族的年轻继承人、倪德伦环球娱乐公司总裁小罗伯特·倪德伦(RobertNederlanderJr.)告诉《环球企业家》，“这是我经历的最大的事业冒险——但我喜欢冒险并享受冒险带来的机遇。” 即使在百老汇，也仅仅有1/5的演出会赚钱，其他剧目意味着赔钱，但是幸存的硕果会将损失的钱都赚回来。“输掉的次数往往比赚回的多，你要明白大舍大得。”小罗伯特·倪德伦说。他的雄心包括在未来的三年，在中国20多个主要城市巡回演出至少12部中英文音乐剧；并将一整套百老汇式的剧院管理、节目安排、票务营销和发展观众等模式引入中国；他还计划在这里建立一个推广现场表演类剧目的系统，甚至还将参与即将在各地兴建的剧院。 百老汇豪门 和大多数野心勃勃、蓬勃发展的企业一样，倪德伦家族的成功杂糅了天才和勤奋的努力，以及多达90余年的尝试和失败的结果。小罗伯特的祖父大卫·T·倪德伦（DavidT.Nederlander）早在1912年就得到了底特律歌剧院99年的租赁权，进而开创了倪德伦家族基业。当小罗伯特三岁的时候，他就开始在拱形剧院里跑来跑去。他的伯父——85岁的吉米·M·倪德伦（JamesM.Nederlander）集贪婪的胃口和要命的天才于一身，曾亲自制作多达200多部音乐剧，被称作“百老汇最后一位见证者”，同时他也是2004年度“托尼终身成就奖”的获得者，百老汇音乐剧无可争议的教父。 小罗伯特的父亲老罗伯特·倪德伦（RobertE.NederlanderSR）是家族管理委员会的另一位成员，管理着倪德伦家族在纽约大都会以外的剧院。他习惯于为长达两年的制作周期、投资多达1500万美元以上的音乐剧买单，在没有任何投资回报的时期，老罗伯特就好像一只正在冬眠的北极熊，但他的商业嗅觉却总是“醒”着。由于剧目排演成本在过去一段时期内不断增加，因此深入研究市场和目标观众变得非常重要，他会精细地关注过往演出的情况并做好记录，以此研究人们是否一直在娱乐上持续投入和消费。不过，“记住另外一点很重要，就是有些市场并不像其他市场那样提供文化上的支撑。”他向《环球企业家》解释这一行当的秘密。复苏的戏剧会比以往焕发更强的生命力，比如《芝加哥》，1975年它只连演过两年，但后来百老汇重新出品后，在11年内却长演不衰。 今年已是73岁的老罗伯特也是让整个倪德伦家族不断适应时代变革的亲历亲为者。在广播、电视兴起的20世纪六七十年代，他制作音乐剧样片在全美各个电台、电视台滚动播放。虽然不经常使用电脑和电子邮件，但并不妨碍他接纳新事物——在他的主导下，现在倪德伦家族经营的演出剧目有超过40%以上的票是通过网络售出的。他相信，其他任何媒介仅是宣传剧目的绝佳途径，“但并不能替代剧场演出”。 “我们很早以前都在思考如何进入中国，而现在我们认为是一个恰当的时机。”小罗伯特·倪德伦说。伴随着中国经济的日趋开放，原本管制严格的文化市场开始解冻，早在1997年，文化部就颁发了规范演出业务的规定，这开始让80%左右的演出走上了商业化道路。五年后，政府开始鼓励文化产业的发展，这些措施包括吸引急需的外部投资向文化事业单位注入资金，允许私人企业涉足多年以来一直被国家垄断的文化产业。倪德伦家族的中方合作者、东方百老汇国际剧院管理有限公司董事长陈纪新是为数不多的产业开放的嗅觉灵敏者，陈是中国最顶尖的演艺经纪人之一，曾担任中国最大的国有文化产业企业——中国文化艺术有限公司常务副总经理，其间组织了一千多场活动，包括著名的世界三大男高音紫禁城音乐会、雅尼太庙音乐会等。 “我为了见到倪德伦，整整等了3年；而他们为了来中国，则等待了将近30年。这并不是一个一拍即合的方案。”陈纪新说。作为倪德伦扎根中国的最终促成者，她并不讳言其过程的曲折性。迄今为止，中国文化演出市场中的大多数公司都是以项目的方式来运作的，演出商手中既没有剧院，也没有演出团体和剧目，所以项目运作的规模做不大，持续和稳定性很难实现。项目过后亦是人去楼空，各种专业资源很难有积累，更难以形成有持续稳定的投资和回报的产业。滚石乐队在商业上的成功让陈看到了另一条道路——通过详细而专业的公司组合，依靠固定的合作群体，以工业化的方式进行连续不断的商业演出。自1989年成立以来，这支全球最顶级的四人乐队，依靠背后的300多人的专业团队以及遍布全球的固定合作网络，可以做到一年演出一百场，收入高达15亿美元，超过U2、迈克尔·杰克逊、布兰妮或者其他任何人。 “我希望将自己的事业做到连续不断的持续‘演出’，而非手忙脚乱然后停滞不前。”陈对这种以项目为运营核心的演出模式深恶痛绝，“我想做专业的剧院管理公司”。在她看来，全球最顶级的剧院管理公司，最持续、最流水化的商业演出莫过于美国纽约的百老汇，而倪德伦家族正是其中的王中之王。以剧院为基础，将剧目制作、演艺经纪、市场推广、剧院管理融为一体进行整体市场运营，从而实现了一次投入多年产出的规模效益，陈确信这才是成熟国际演出市场中最好的模式。 2002年9月，小罗伯特·倪德伦来到中国，陈纪新与之有了一次会面契机。小罗伯特对陈印象深刻。当时所有想与其合作的演出公司都还停留在项目运作的商业模式上，而陈的履历以及剧院管理的理念打动了小罗伯特。“我们也想真正地扎根中国。”他回忆说。双方的战略意图不谋而合，三个月之后，合作框架协议就很快达成。为了表露自己的决心，陈甚至放弃了之前的领导职位，于2003年1月成立了自己的公司，以便于实现商业上的合作。 但是，详细的谈判细节实施却花了整整四年时间。潜在的文化差异、巨大的市场风险和极其庞大的陌生市场，都让倪德伦家族不停地寻找和观望。陈明白这需要超常的耐心和诚意，而在这方面，陈经验颇丰——为了促成三大男高音在紫禁城演出，陈等待了两年半。 随后，陈展开了强大的游说攻势，她不仅邀请小罗伯特来中国多达20个城市考察市场，而且收集和准备所有相关的演出资料和市场细节来供其了解。“我们事实上充当了公关公司和教学者的角色。不仅倪德伦对中国市场一无所知，事实上，几乎所有的中国人对身居幕后的这个家族也闻所未闻。”陈相信美国演说家、励志大师丹尼斯（Denniswaitley）的名言：“赢者的优势不在于天生禀赋、高智商或者天才，赢者的优势全在态度，态度是成功的标准。”为了说服倪德伦家族成员，陈甚至自己买单全程陪同国内多达30人的剧院经理团队去纽约百老汇参观和培训。 陈还记得在2006年去纽约倪德伦总部签约时的感受，除了那些数不胜数的托尼奖、葛莱美奖等荣誉外，这个百老汇之王的专业性和经验丰富程度让陈无比惊讶——在百老汇剧院里，你几乎看不到大的镜子，这是为了降低女性顾客在洗手间的化妆频率，提高其利润率；其职业团队的任何一位成员，即使是灯光师，也有数十年的专业经验。当陈第一次见到吉米·倪德伦被人搀扶着走出来时，这位“音乐剧之王”的雍容气度给她留下了十分深刻的印象。 “为什么来找我们？”吉米·倪德伦问陈纪新。 “我想控制剧院，做剧院管理公司，这就好比你控制了酒店，就可以自己做牙刷厂。”陈回答说。 “我欣赏你的激情和执着，倪德伦家族之所以能走到今天靠得就是这个。”吉米随即将陈介绍给所有的家族成员和高级职业经理人们，并随即宣布陈已经成为“倪德伦的家族成员”。 中国之路 在中国的实地考察中，小罗伯特发现，中国几乎所有剧院都归政府所有，而剧院设施的豪华程度甚至高于传统百老汇剧场。但是，一大批装修豪华的剧院的出租率和盈利能力都少得可怜，如果有足够好的演出内容去填补它们，这些空置的剧院将很容易变成印钞工厂。在美国，剧院大多数归私人所有，演出商只需要找剧院主谈即可；但在中国，一切都必须和政府打交道。陈纪新帮助倪德伦展开“巡回演出式”的政府公关，她甚至拉了一个长长的时间单，上面以不容置疑的口吻密密麻麻列出了后者必须约见的政府官员名字。 一开始，所有的倪德伦家族成员都对频繁会见政府官员感到困惑，但之后便习以为常。陈送给小罗伯特两句忠告：“在中国做生意要想成功，除了要有耐心，还要多一些笑脸。” “我已经开始中国化了。”小罗伯特说。尽管不少人认为纯正音乐剧在中国的前景并不乐观，但是倪德伦家族还是包下大批货柜、空运演员，大举挺进这一新的市场。倪德伦赌的是：让所有的剧院演出机构都在中国无法望其项背，从而在中国开创这个家族的另一个时代。小罗伯特的计划是：除了负责整个巡演活动外，还将通过出售包厢票、与旅行社合作、出卖赞助权以及将广告营销提升到更高的阶段来挖掘新的需求。比如在引进中国移动这类的企业赞助商以外，他还希望利用交叉销售来最大限度地将业务整合在一起，进而发掘更高的盈利能力。现在，其已与全国各地最好的剧院签订了长达十年的战略合同，在剧院经营、票房分成等方面让后者的利益和其一同捆绑。“你不必完全拥有院线才能赚取足够利润”，小罗伯特相信利润取决于很多方面，比如一场秀在某个城市可以上演几次，一般城市最少一周，而在规模较大的城市则需要上演数周。这样就能够有足够的利润来源。 双方合作成立的这家东方百老汇国际剧院管理有限公司只是做成了装鸡蛋的篮子，陈没有立即看到真金白银，她遇到了意想不到的问题——为了降低风险，倪德伦家族提出要在两者结合的基础上用融资的方式解决前期市场投入的费用问题。但是，陈纪新很快发现，文化项目融资的投资要素在资本市场很难实现，对剧院经营不了解、对百老汇模式本土化以及中国市场不确定性的担忧使得许多投资人望而却步，而且快进快出的方式并不适合这个行业。在长达十个月的融资过程中，陈纪新和小罗伯特至少见过150家以上的投资者，最终还是获得美国国际集团公司（AIG）和美国票务公司捷玛特（Ticketmaster）的战略投资，赢得未来三年多达2000万美元的前期市场投资额。 陈选中了两次获得托尼奖的《42街》作为倪德伦扎根中国的处子秀，希望在中国开始一次“地震式”的百老汇音乐剧巡演。“这个戏太贵了。”小罗伯特直言不讳地告诉陈纪新，单单是演员服装的制作费就高达300万美元。“要冒险作决策，不要说我还没有准备好、风险太大之类的话。你必须愿意开火。”陈回应说，“我们只有把最经典的剧目带给中国观众，最后才可能成功。” 陈最终说服了小罗伯特。为了这场成本高昂的演出达到最好的效果，他们专门将美国百老汇经典剧情解说系统ShowTrans音频播放器空运到中国来，这套播放器的奇妙之处在于可以用灯光提示进行主题翻译，观众可以现场租赁到这套价格不菲的解说系统。小罗伯特很清楚：“利润最大化取决于你是否能为观众带来一场他们愿意掏钱去看的‘秀’。”幸好，《42街》的成绩不错，在上海共演出19场，总票房收入达900万元人民币，平均上座率为88%。不过，倪德伦家族明白，为了在中国市场走出第一步，他们还需要更多耐心。现在，其已许诺愿意以亏损三年的方式来培育市场。
事实上，在美国“9.11”事件之后，百老汇音乐剧的黄金年代似乎已经过去了，在很长的一段时间内，票房下降80%，过去那种等客上门的日子一去不复返了。2002年，在莫斯科的街头，倪德伦家族曾打出《42街》演出广告宣传说：“俄罗斯人喜欢芭蕾、德国人了解汽车、美国人知道音乐剧。”但莫斯科人却并不领情，票房惨淡。而现在，有了“另一场竞赛在等待着我们”，小罗伯特说。
