爱华网走近了看巨石，另有一番味道。
种种细节之处所体现出来的价值，保证了巨石集团能像张毓强所期待的那样，高速、健康、持续地成长。文/苏旭
巨石是一家可以用放大镜放大了仔细研究的企业。 虽然看重规模效应，但不仅仅只有规模而已；虽然长于资本运作，其现代化蜕变却不单单体现在资本上。 走近了看这家企业，会发现许多意想不到的细腻之处。在每一个细节，都很有可能品味到独特的巨石智慧和文化。 姑且把这些东西，统称为巨石策略。
策略一 国际化，走资本合作 巨石集团的海外战略，始于1995年。 那一年，巨石在美国设立了第一个地区独家经销商。而今，巨石的足迹遍布美国、西班牙、意大利、泰国、新加坡、南非、阿联酋、德国等地区。 实行出口战略十几年来，巨石产品出口始终保持在50%以上，并且在美国这个全球最大的玻纤生产国和消费国成为除本土企业外最大的供应商。巨石从单一靠自己直接推销，转到建点代销；从大、小客户全部自己销售，转到抓大放小；从单一做国内市场，转到国内外两个市场一起抓，并逐步发展成以国外市场为主；从国外代销，转到授权独家经销；从授权经销，转到成立海外控股公司区域销售。 近两年，巨石集团对其全球营销网络进行了重大调整，发展为巨石海外公司、独家代理、直接销售三种销售形式互补的新型全球营销网络体系。 “其中，巨石海外控股公司就是我们在过去经销商的基础上建立的。”巨石集团总裁助理陈纪明说，“我们充分借用国外经销商的人力资源、文化资源和市场背景，与经销商的关系从过去简单的贸易往来变成了资本合作，走出了一条具有巨石特色的国际市场营销道路，推进了国际化发展。” 这正是巨石集团降低海外经销商风险的一条策略。“现在，我们已在加拿大、南非、韩国、意大利等地成立了控股公司，而这只是我们全球营销调整的第一步，巨石集团今后的国际化发展目标是构筑一个完善有效的全球采购、全球生产、全球营销体系。”陈纪明介绍。 为了配合巨石的全球化战略，从1995年开始，巨石每年都会在初冬时节举办“巨石国际玻纤年会”，到去年，已经举办了12届。 年会的初衷本是签了多少合同、订了多少货。而现在的年会，其意义已远远超越初衷，成为巨石更全面展示自我的平台。 2006年的第12届年会，有来自近70个国家和地区的350位外宾来到巨石，宾客总人数达到了700人。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图在参加第11届年会时，用“小联合国”来形容巨石国际玻纤年会的盛况。 现在，“巨石国际玻纤年会”已经成为了全球玻纤行业的盛会，成为巨石集团海外战略不可忽视的重要组成部分。 策略二 技术创新，提高利润率 成为全球老大的含义当然不仅仅是指的产能。这其中，还包含着技术上的绝对领先地位。 而今，巨石的玻纤产品已有20多个大类，500多个品种。其年产10万吨以上规模的生产线，国外尚无一人能敌。 在玻纤企业普遍拿着10%左右的利润率时，巨石的毛利率是30%。 许多参观巨石集团巨大的研发中心的人都会经历一个从不可思议到恍然大悟的过程。不可思议的是研发中心的超大规模和现代化环境，“田”字形的一整幢大楼，单层面积堪比一个足球场；而恍然大悟则是对巨石之所以能走在全球行业前列的一种领悟。 在巨石创造的所有技术里，最值得一提的是其在环保节能方面所做的努力。 “近几年国家大力提倡的节能环保，我们在1997年就开始做了。”在研发中心的大楼，张毓强告诉记者。 一项玻璃纤维废丝循环利用技术，获得了国家发明专利。 在该项技术发明以前，玻纤废丝都是采用深挖填埋处理。“50万吨成品的生产，产生的废丝大概会在2.5万吨到3万吨。我们投入个3、5亿元，就能建一条年产3万吨以上的环保池窑拉丝生产线。以前丢弃的废丝现在100%作为原料进入玻纤生产线，既彻底解决了环保问题，又为企业节约了成本。”陈纪明说。 不仅如此，依靠窑炉和通路纯氧燃烧技术的创新应用，在大大降低废气排放量的同时，燃气燃烧更充分，企业对成本的控制力大大增强。 “现在，整个中国玻纤行业的标准就是由我们拟订，这其中，对于废气、废水、废料的排放量，都有着严格的控制。一方面，这是我们的社会责任感，另一方面，则大大降低了生产成本。” 张毓强让人在厂区设计了一个小花园，花园里一方明镜似的池水，几只天鹅正悠游其间。 策略三 精细管理，确保执行力 执行力怎么来？对这个问题，很多管理者都深感头疼。 张毓强笑呵呵地捧来一个大本，厚厚的有100多页，翻开来，是密密麻麻的表格，表格里是一项一项的任务考核目标。 “这里的工作目标任务有几千项，跟各个部门完全对等，细化到管理中最小的单元。”张毓强说。 从每年的11月份开始，巨石集团的中高层管理者就开始着手编制下一年的工作计划目标。“都是要努把力才能达到的目标，我们不搞虚的那一套。” 在张毓强看来，执行力就体现在制度、规范和细节里。多层次的经济责任制考核体系覆盖了包括企业高层领导在内的所有人员，做到人人身上有指标，每时每刻有考核。 特别值得借鉴的是巨石集团独创的“增收节支降耗工作法”。这种工作法的核心是通过挖潜、技术进步、加强管理等各种降低成本的有效手段，将企业当年与成本有关的原材料采购价格、生产消耗、劳动成本、产量、质量、管理费用等各个方面的实际水平，与上年平均水平比较，计算增收节支降耗金额，从而实现螺旋式上升。巨石为此建立了一整套立项、审批、考核、通报、奖罚兑现的工作程序。自1998年开展“增收节支降耗工作法”以来，截至2007年8月，企业已累计实现增收节支降耗金额22138万元。 策略四 以人为本，激励团队 在巨石集团干了16年的陈纪明是企业第二批引进的大学生之一。“那时候企业还在石门，规模也不大。”陈纪明说那个年代的年轻人不像现在这般浮躁，“到了工作岗位，就想着好好干。” 当然，留在巨石16年的原因不仅仅是个性问题，“企业以人为本的思想很早就有，感觉自己有发展空间。” 陈纪明在进入巨石三年后，成为生产质量部负责人。 一开始，他认为这里企业体制活，“给人感觉很有活力”。后来他渐渐明白，吸引自己的不仅仅是体制活的问题，更是巨石独特的企业文化。这种文化，一方面是制度化、量化的管理体系，另一方面则充满了人性色彩。 “老总就会跟管理层讲，‘待遇问题我帮你们考虑，工作你们帮我分担’。对每一个员工，巨石都敢于作出‘完成考核任务，总体收入提高5-10%’的承诺。”陈纪明今年年初刚进高层领导班子，虽然集团没有采取股权激励的方式，但他仍然愿意为企业的发展尽自己最大的努力。 事实上，愿意把巨石作为自己一辈子事业的员工大有人在。幸福感来源于花园式的厂房、现代感极强的办公楼，以及每一餐饭、每一场活动。 在巨石的职工自助式餐厅，有一个位置会专门给张毓强留着。每天中午，他照例自己买好饭菜，跟几位管理人员围坐在一起。吃完饭，每人泡上一杯红茶，天南地北地聊起天来。 “许多灵感就是在这种时候产生的。”陈纪明很享受这种跟老总随意聊天的时光。在那样的一些时刻，他总会觉得没有距离感，“彼此就像多年的老朋友一样”。
